Делимся с вами статьей Наташи Меррингтон (Natasha Merrington, EMEA Programme Lead, Google Digital Academy) о том, как сделать команду успешной. Материалы статьи основаны на работе в компании Google.

«Какой ты товарищ по команде? В какой ты команде? Что делает хорошую команду успешной?

Эти вопросы могут показаться простыми, но ответить на них сложнее, чем вы думаете. По мере того, как бизнес становится все более и более глобальным и кросс-функциональным, эти вопросы становятся все более важными. Меняется не только природа командной работы — эффективные команды становятся наиболее важным компонентом успешных преобразований и инноваций.

• Часть моей работы состоит в том, чтобы помогать клиентам и агентствам задумываться о роли командной работы и о том, как ее улучшить.

• Другая часть заключается в том, чтобы помочь командам внутри компании Google улучшать свою эффективность, и именно в этой части, пытаясь повысить нашу эффективность, мы обнаружили странную ситуацию.

‣ Почти каждый был согласен с тем, что эффективность команды важна, но никто не собрал воедино данные, чтобы проанализировать, что именно делает команду эффективной.

 

 

В Google наши исследователи в области управления персоналом быстро перешли к работе над вопросом: что отличает наши наиболее эффективные команды от остальных?

• С самого начала исследователям необходимо было определить, что означает слово “эффективный” в данном контексте. Команда начала с того, что спросила 3 разные группы работников Google – руководителей, лидеров команд и членов команд – об их определениях этого слова.

Сначала руководители сказали, что эффективность — это все, что связано с РЕЗУЛЬТАТАМИ. Затем лидеры команд определили эффективность с точки зрения ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ВИДЕНИЯ и ЦЕЛЕЙ. Наконец, члены команды сказали нам, что определяющим атрибутом является КУЛЬТУРА В КОМАНДЕ.

‣ Эти 3 разных и при этом одинаково значимых взгляда на эффективность помогли исследователям в разработке своего метода. Чтобы описать эти 3 результата, было обработано более 250 исходных параметров, принимающих во внимание динамики и состав команд, и затем исследование масштабировали.

Было опрошено более 200 команд во всех сферах бизнеса: от инжиниринга до управления продуктами, продаж и всего, что между ними. Также использовались другие источники данных, включая более 35 статистических моделей и кодирование более 170 000 слов.

Мы предполагали, что создание эффективной команды будет похоже на решение головоломки – что лучшими командами будут те, в которых выдающиеся люди будут работать вместе. Мы даже думали, что может появиться возможность создать новый алгоритм, который мог бы предсказать, как собирать идеальные команды.

‣ Вместо этого исследователи обнаружили нечто невероятно удивительное.

Оказалось, что в компании Google кто именно входит в команду, имеет гораздо меньшее значение, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют свою работу и видят свой вклад. Во всех типах команд, от продаж до инжиниринга, от Сан-Франциско до Сингапура, 5 динамик постоянно отличали высоко-эффективные команды от тех, кто находится в самом низу.

Это была самая важная динамика в эффективной команде. Психологическая безопасность — это готовность идти на риск и чувствовать себя комфортно в условиях уязвимости.

• Люди, которые не чувствуют себя в психологической безопасности, беспокоятся, что если они будут рисковать, их будут считать невежественными, некомпетентными, негативными или разрушительными.

• Психологическая безопасность означает чувство уверенности, когда вы признаете ошибки, задаете вопросы или предлагаете новые идеи.

В надежных командах участники с большой вероятностью выполняют качественную работу в срок. Они не уклоняются от своих обязанностей и относятся к ним серьезно, помогая команде двигаться в нужном направлении.

Как бы просто это ни звучало, это оказалось жизненно важным для эффективности команд.

Это означает, что у команды есть четкие роли, цели и планы. Люди понимают, чего от них ожидают, к чему стремятся они и их команда, и как они все это собираются достичь. Google часто использует Цели и Ключевые Результаты (OKR), чтобы помогать ставить и доносить конкретные, стимулирующие и достижимые краткосрочные и долгосрочные цели как на индивидуальном, так и на групповом уровне.

Нахождение смысла в своей работе или ее результатах отдельными людьми в команде жизненно важны для эффективности всей команды.

‣ Этот смысл носит личный характер, поэтому он варьируется от человека к человеку, но может включать финансовую безопасность, их способность поддерживать свою семью, их приверженность успеху команды или их индивидуальное самовыражение.

Вы действительно верите, что работа, которую вы выполняете, оказывает влияние? Это субъективное убеждение выделяет наиболее эффективные команды и может базироваться на наглядности вклада каждого в достижение целей организации и того, что он помог изменить.

Найдите минутку, чтобы подумать о том, что могло быть в этом списке, но не попало в него. “Принятие решений на основе консенсуса” не попало сюда. Как и “рабочая нагрузка” или близость расположения. Возможно, самое яркое это то, что число высокоэффективных исполнителей в команде и общий уровень интеллекта команды оказались плохими показателями эффективности команды.

‣ Мы обнаружили оба эти качества в некоторых из самых лучших команд, но мы также обнаружили их и в нескольких самых слабых.

Из пяти динамик одна выделяется среди остальных. Наше исследование обнаружило, что лучшие команды создали атмосферу открытости, в которой члены команды чаще признают свои ошибки и обсуждают их.

‣ Другими словами, они показывали высокий уровень психологической безопасности в концепции, разработанной профессором Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон.

Психологически безопасные команды ускоряют обучение и инновации, признавая ошибки и исследуя новые идеи. И они не только более адаптивны, но и могут повлиять на практический результат. Наше исследование показало, что отделы продаж с высокими показателями психологической безопасности приносили больший доход, превышая свои целевые показатели продаж на 19%. Команды с низкой психологической безопасностью не достигали 17%.

 

• Сформулируйте работу как проблему обучения, а не как проблему выполнения: четко осознайте, что есть области, которые все еще требуют объяснения, и что вклад каждого имеет значение.

Признайте, что будущее не определено, и вам нужно, чтобы в игре участвовали мозги и голос каждого.

• Признайте свою собственную способность ошибаться: скажите членам команды, что вам нужен их вклад и уважайте его. Это может быть выражено разными способами, но даже простые утверждения действительно могут побудить коллег и подчиненных высказываться, например: «Я могу пропустить что-то — мне необходимо услышать вас”.

• Моделируйте любопытство, задавая много вопросов: это создает необходимость для команды развивать свое мнение. Это дает вашей команде ответственность за выработку ответов, которые участвуют в обсуждении и берут на себя ответственность за процесс.

‣ То, как мы взаимодействуем друг с другом как команда, важнее, чем люди в этой команде. Можете ли вы определить, когда у вашей команды была сильная или слабая психологическая безопасность?

В нашем Telegram-канале мы выложили анкету, чтобы получить представление о том, как вы можете это оценить.

Если статья была вам полезна, ждём ваши ❤

А вы согласны с автором этой статьи?

#командныйкоучинг #коучингдлярезультата #коучингкоманд #коучингкоманды #обучениекоуч #коуч #coachonline #coach #коучотзывы #отзывыкоуч #менторинг #ментор #mentor #обучениекоучинг #teambuilding #teamcoaching #практикакоучинг #практикакоуч #коучпрактика #коучингпрактика #командалидеров #лидер #успешныйлидер #мотивация #сплочениекоманды #сплочениеколлектива #тимбилдинг #бизнестренер #бизнескоуч