Учитывая, как дорого организации платят за услуги коучей для своих первых лиц, можно было бы ожидать, что их отношения будут партнерством, призванным обеспечить наилучшую поддержку клиента. Хотя иногда это, без сомнения, именно так, обычная картина — как я обнаружил в недавно созданной мною дискуссионной группе на платформе «LinkedIn» — представляет собой деловые отношения, когда коуч первых лиц рассматривается как поставщик товаров.
Среди прочих исследовался вопрос о том, что заставляет коучей чувствовать себя ценными и обесцененными.
🖇Коучи чувствовали свою ценность для организации, когда:
• Присутствовало чувство, что коучинг действительно рассматривается как деятельность, добавляющая ценность.
• Были участие и поддержка спонсора.
• Покупатели понимали, что им следует ожидать от коучинга и обсуждали взаимодействие с точки зрения ценности коучинга для бизнеса.
• Были четкие протоколы относительно решения таких вопросов, как конфликт интересов или конфиденциальность.
• Существовали понятные каналы для инициирования и обсуждения вопросов, которые являются скорее организационными, чем просто важными для отдельного клиента.
• У клиента была ясность в ожиданиях от коучинга.
• Коучинговый язык и стиль поведения стали общепринятыми в организации.
• Был пост — обзор, основанный на наблюдениях коуча во время взаимодействия.
• Были признаны положительные изменения в клиенте.
• Организация поощряла и поддерживала клиента в использовании коучинга.
🖇Коучи чувствовали свою ценность для клиента, когда:
• К ним обращались за консультациями вне официальных сессий.
• Было соблюдение графика забронированных сессий — ощущение, что сессии коучинга действительно важны для клиента.
• Присутствовала ясность того, как они помогают: чего клиент достигает или что делает по-другому.
• Люди серьезно относились к своей роли клиента коучинга.
🖇Коучи чувствовали, что недооценены организацией, когда:
• Покупатели, не понимали (или не были заинтересованы в понимании), как выглядит хороший коучинг.
• Слишком полагались на психометрию.
• Не было получения обратной связи.
• Коучинг использовался в качестве стратегии залатывания дыр, чтобы избежать решения более крупных или более сложных вопросов.
• Их просили нарушить конфиденциальность.
• Не разбирался конфликт между ожиданиями клиента и спонсора.
• HR держался «отстраненно», потому что коуч был представлен старшим руководителем; или наоборот.
• Был чрезмерный акцент на том, чтобы коуч имел опыт работы в отрасли.
• Коуч был использован в качестве «последнего средства», когда все остальные не сработали.
• Линейный менеджер не хотел, чтобы HR был задействован.
• Коучи были вынуждены «бегать за оплатой … и компания не помнила, что было сделано»
• Поставлены нечеткие цели.
🖇Коучи чувствовали, что клиент их не ценит, когда:
• Сессии откладывались или заменялись в последний момент.
• Время сессий сокращалось ради «более высоких приоритетов».
• Клиент приходил на сессии неподготовленным.
• Клиент ожидал, что ему скажут, что делать.
• Когда клиент интервьюировал несколько потенциальных коучей, но сообщал о решении только тому, кого выбрал.
☝🏼Какие уроки могут извлечь организации из этих наблюдений со стороны коучей?
✔️Во-первых, важно позиционировать коучинговое взаимодействие как многостороннее, в котором коуч, клиент, спонсор и линейный менеджер клиента играют важные роли, и в котором у всех есть «доля собственности».
✔️Во-вторых, качество коммуникации между всеми этими заинтересованными сторонами — основа эффективности коучингового взаимодействия. В частности, коммуникация должна обеспечивать ясность ожиданий в начале, передачу информации по мере развития отношений и их анализ при завершении.
✔️В-третьих, других участников процесса , например, службу закупок услуг, нужно научить поддерживать акцент на качестве, а не на поиске самой дешевой цены!
✔️В-четвертых, жизненно важна атмосфера взаимного уважения.
Кроме того, чтобы партнерство между коучем и организацией (всей группой заинтересованных сторон) состоялось, необходимо согласовать и, в дальнейшем, придерживаться правил поведения по всем этим вопросам.
Организации легко могут предположить, что при избытке предложения коучей над спросом они могут позволить себе не спешить развивать партнерские отношения. Тем не менее, мы видим все большее свидетельство того, что коучей мирового класса — тех, кто обладает навыками и опытом, которые могут принести наибольшую пользу — явно не переизбыток и они могут в значительной степени сами выбирать, с какими компаниями хотят работать. Партнерство в коучинге не является обязательным, если вы готовы соглашаться на посредственность.
Автор: проф. Дэвид Клаттербак
Перевод Елены Челокиди