ВАШИ ИСТОРИИ. КАРЬЕРА — ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА ВЫ «ЗАСТРЯЛИ»?

Ирина Столяр: Юля говорила громким жестким голосом, желание высказать свое мнение было таким сильным, что не слышала других, при этом уверенно считала, что прекрасно понимает, что хотят ее сотрудники и коллеги. Хотя внешне иногда получалось сдерживаться, но её напряжение «било током» на несколько метров рядом. Завышенная самооценка была как возможность справиться со страхом и неуверенностью, что недостаточно хороша как руководитель.

«6 ФАКТОРОВ УСПЕХА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ»

«6 ФАКТОРОВ УСПЕХА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ» 20 мая 2020 и 27 мая 2020 в 12.30-14.30 СЕРИЯ — 2 ВЕБИНАРА И МЕЖВЕБИНАРНОЕ ЗАДАНИЕ  Сегодня завершился мини-курс из двух вебинаров «6 ФАКТОРОВ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ КОМАНДЫ», который провела Ольга Гурская, коуч PCC ICF и организационный консультант Института Адизеса с 20-летним опытом руководящей работы в международных компаниях в России и за рубежом. Участники ознакомились и получили работающие инструменты, разработанные Институтом Адизеса, в работе с командами:Формула

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ВАШ ВОПРОС НЕ ОКАЗЫВАЕТ ОЖИДАЕМОГО ВЛИЯНИЯ?

Вопрос, который имеет большое значение для одной команды, может оказать небольшое влияние или даже никакого влияния на другую команду или в другой ситуации. Если вы будете смотреть на каждый вопрос, который вы задаете, как на эксперимент, то ваша интуиция будет постепенно развиваться в направлении того, какие вопросы будут работать и того, почему некоторые вопросы не работают, когда вы думаете, что они будут. Некоторые полезные приемы в ситуации, когда вопрос не

Использование параллельных процессов в коучинге и менторинге.

Параллельные процессы случаются когда коуч, ментор или психотерапевт порождают поведение или эмоцию внутри их клиентов или когда они объединяют опыт и проблемы клиента со своими собственными. Это может исказить разговор в коучинге или менторинге таким образом, что он сфокусируется – обычно неосознанно – на «повестке дня» коуча или ментора, а не клиента. Профессиональные коучи, как правило, обучены распознавать параллельные процессы (что требует довольно много самоанализа) и «парковать» их. На более

КОНФЛИКТ С ВНЕШНИМИ ДЛЯ КОМАНДЫ ЛЮДЬМ

Как и конфликт внутри команды, внешний конфликт может быть и позитивным и негативным, в зависимости от того как им управляют. Но он имеет как правило более значимое воздействие на всю организацию. Ситуацию часто ухудшает групповая солидарность. Мы склонны переоценивать правоту нашей собственной команды и недооценивать законные беспокойства и мотивацию внешних по отношению к ней людей. Какие стереотипы у вас есть относительно этих внешних людей? Какие стереотипы, вы думаете, они могут иметь