Перемены неизбежны, и это не значит, что это легко. Людям и командам может быть трудно привыкнуть к серьезным изменениям в рабочей среде, будь то изменения в управлении, обновление офисных технологий или кадровые перестановки. И трудно включаться в повседневную работу.

Поэтому сегодня мы делимся с вами материалами о кривой Кюблер-Росс, известной также как «5 стадий оплакивания горя». Эти стадии стремятся описать серию сильных эмоций, которые испытывают люди в процессе потери любимого человека, или когда они сталкиваются с неизбежными изменениями.

Модель была разработана психиатром доктором Элизабет Кюблер-Росс и впервые представлена в ее знаменитой книге «О смерти и умирании», опубликованной в 1969 году. Книга основана на многолетних исследованиях с опросами неизлечимо больных пациентов.

После публикации книги модель была признана авторитетной в области процесса скорби и используется до сих пор. Модель Кюблер-Росс может быть применена ко многим различным ситуациям, связанным с изменениями: финансовые проблемы, трудности в отношениях и изменения на работе и др.
Вы можете обнаружить, что сотрудники сопротивляются переменам, задавая такие вопросы, как «Почему это должно измениться? Разве раньше это не работало нормально? Почему я должен приспосабливаться? Разве я не могу просто сделать это по-старому?»

Возможно, вы и сами задаете себе те же вопросы.
Кривую изменений Кюблер-Росс владельцы бизнеса и менеджеры могут использовать для понимания естественных реакций на изменения.

Этапы кривой изменений.

В целом, сталкиваясь с переменами люди следуют кривой, основанной на 5 стадиях.
 
1. Шок и отрицание.
Перемены, особенно неожиданные, вызывают непреодолимые эмоции, которые запускают наш защитный механизм. Мы не хотим верить новостям, поэтому притворяемся, что на самом деле этого не происходит. Это необходимый шаг, который дает нам время усвоить и начать обрабатывать новую информацию.
• Но мы не можем отрицать это вечно, и часто нам приходится сталкиваться с реальностью раньше, чем хотелось бы. Это значит, что этот этап часто бывает самым коротким. Когда наш первоначальный защитный механизм начинает ослабевать, и мы сталкиваемся с реальностью нашей ситуации, начинают подниматься сильные эмоции.

2.
Гнев.
Когда серьезность ситуации становится более очевидной, мы начинаем злиться и обычно направляем этот гнев на какую-то внешнюю силу. В случае бизнеса гнев может быть направлен на владельца бизнеса, менеджера или экономику, которая провоцирует эти изменения.
Гнев — это другая половина нашего защитного механизма; он маскирует наши более глубокие эмоции, а также реальность, к которой нам, по сути, придется приспосабливаться. Эта стадия охватывает целый спектр чувств — от всепроникающей раздражительности до полной ярости.

3.
Торг и обвинение себя.
В конце концов гнев обращается внутрь, и начинают появляться мысли: «Является ли это изменение моей виной? Я плохо справляюсь со своей работой? Действительно ли нам нужно что-то менять? Разве мы не можем избежать этого?»
• Как только мы начинаем понимать, что изменения действительно происходят, и мы ничего не можем с этим поделать, тогда мы хотим отложить их или пойти на компромиссы: «Хорошо, я понимаю, что происходят перемены. Что, если я внесу некоторые изменения, но в основном буду делать так, как я привык? Что я могу сказать или сделать, чтобы избежать изменений, которые произойдут?»

4.
Депрессия и растерянность.
На этом этапе мы осознаем, что ничего не можем сделать, чтобы изменить ситуацию. Кроме того, осваивать что-то новое трудно, и наши сложности с этим позволяют легко разочароваться в себе. Мы можем чувствовать себя вялыми, немотивированными, туманными, сбитыми с толку и, в целом, безразличными к нашей работе: «Почему я этого не понимаю? Я все равно ничего не могу сделать…»
• Эти чувства печали, хотя и глубоко неприятные, являются необходимой частью процесса исцеления. Это означает, что мы начинаем принимать реальность, даже если она нам не нравится.

5.
Принятие и исследование.
Это может занять время, но в конце концов мы смиряемся с переменами. Как только мы признаем, что это неизбежно, у нас нет другого выбора, кроме как адаптироваться, изучить и найти, что могут предложить эти изменения. Мы осваиваемся с новой ситуацией и начинаем экспериментировать.

6.
Интеграция.
Хотя это и не входит в первоначальные пять стадий горя, это важный дополнительный шаг для внедрения изменений на рабочем месте. На этом этапе мы делаем больше, чем просто принимаем ситуацию — мы начинаем относиться к ней позитивно. Мы обнаруживаем в ней скрытые возможности для обучения и развития. Мы извлекаем системные уроки, чувствуем себя обновленными и можем эффективно решать проблемы. Как только мы пройдем этот этап самообучения из опыта, мы сможем начать интегрировать изменения и уверенно двигаться вперед.

Советы менеджерам в период изменений:

1.
Не устраивайте сюрпризов своей команде — их и так хватает в период изменений.
• Если вы можете, делайте объявления как можно раньше, предоставив четкие сведения о том, когда произойдут изменения, как все изменится, и кого это затронет. Это позволит вашей команде заранее пройти некоторые этапы кривой изменений — привыкнуть к идее, прежде чем произойдут сами изменения.

2. Будьте открыты и честны со своей командой.
• Важно оперативно держать свою команду в курсе основных изменений в компании, поскольку слухи могут легко начать жить своей собственной жизнью и сделать ситуацию намного хуже.

3. Применяйте эффективное управление собраниями и убедитесь, что у вас достаточно времени для обсуждения любых предстоящих изменений.
• Убедитесь, что вы предоставляете адекватную информацию о предстоящих изменениях и позволяете своей команде задавать вопросы или решать любые проблемы, которые у них могут возникнуть.

Если вы руководитель, обладающий навыками командного коучинга — используйте их, чтобы обсудить важные для команды вопросы и продвинуться по кривой изменений.
4. В разгар перемен уделяйте пристальное внимание каждому члену вашей команды, общаясь с каждым человеком, чтобы понять, как они приспосабливаются. Используйте встречи один на один, чтобы увидеть, как люди продвигаются по этапам кривой изменений.
• Убедитесь, что вы признаете трудности и стресс, связанные с изменениями, и отдаете должное прогрессу, которого добивается сотрудник.

Если в коллективе есть люди, которые уже имеют опыт адаптации к подобным изменениям — используйте возможность менторинга на рабочем месте! Если вы или сотрудники обучены навыкам бизнес-менторинга, это лучший вариант!

5. Создайте культуру непрерывной обратной связи, чтобы каждая проблема решалась сразу же, как только она возникает, и каждый успех отмечался.

6.
Обеспечьте краткое обучение по управлению изменениями, гибкости, при необходимости, менторингу и навыкам эффективной работы в команде.

Управление изменениями помогает командам принимать изменения и позитивно двигаться вперед перед их лицом.

Гибкость — это способность приспосабливаться и реагировать по мере возникновения неизбежных изменений.

Менторинг — это способность делиться своим опытом в той форме и мере, которая будет принята и направлена на развитие, а работа в команде даст понимание тех процессов, которые нужно совместно отладить.

Так вы можете подготовить команду к предстоящим изменениям. Все эти навыки — приобретенные, их можно практиковать и совершенствовать.

Нужно запомнить — перемены происходят постоянно во всех сферах нашей жизни, и это не изменится. Важно быть к этому готовым.

Оригинал статьи по ссылке https://www.workpatterns.com/articles/change-curve