«Удалённая работа», особенно для тех, кто ранее не использовал подобную модель либо прибегал к ней ограниченно и выборочно, – стресс и необходимость пересматривать свои бизнес-процессы, технологии и подходы. Для команд по всему миру этот формат теперь используется уже почти 1,5 года.
Поэтому мы подготовили цикл публикаций о том, как сделать удаленную работу более успешной в это трудное время.
«Как общаются успешные удаленные команды» (Часть 1)
Авторы: Кристоф Ридль и Анита Уильямс Вулли, Октябрь 2020 г.
Оригинал статьи по ссылке https://hbr.org/2020/10/successful-remote-teams-communicate-in-bursts
Коммуникация для удаленных команд является одновременно и проблемой, и приоритетом – так будет еще долго после окончания нынешней пандемии. Авторы представляют новое исследование, которое показывает, что удаленное общение наиболее эффективно, когда команды координируют свои действия на встречах, которые проходят в очень быстром темпе, за которыми следуют периоды непрерывной «глубокой работы»; когда они обмениваются разнообразной информацией; и когда они согласовывают свои графики, чтобы общаться синхронно, а не асинхронно.
В условиях продолжающейся пандемии Covid-19 переход к работе онлайн стал широко распространенным явлением и, вполне возможно, будет продолжаться и дальше. Но, как обнаружили многие организации, управление потоком коммуникации внутри удаленных команд — дело непростое.
Результаты наших последних исследований привели к выводам, которые могут помочь. В центре — понятия «бурление», «информационное разнообразие» и «физиологическая синхронность», внимание к чему может способствовать развитию креативности, рационализации процессов, снижению стресса от многозадачности и повышению эффективности работы команды.
Человеческая коммуникация по своей природе является «бурлящей», то есть в ней есть периоды высокой активности, за которыми следуют периоды практически полного отсутствия активности. Наши исследования показывают, что такие вспышки быстрого общения с более длительными периодами молчания между ними являются отличительной чертой успешных команд. В эти периоды тишины члены команды часто формируют и развивают свои идеи – «глубинная» работа может привести к следующим шагам в проекте или решению проблемы, стоящей перед группой.
Всплески общения, в свою очередь, помогают сфокусировать энергию, развить идеи и завершить решение конкретных вопросов, что позволяет членам команды перейти к решению следующей задачи.
Чтобы общение «бурлило», члены команды не должны думать о коммуникации на основе сообщений (электронная почта и текстовые сообщения), как об асинхронной, когда каждый просто отправляет сообщения друг другу, когда ему вздумается. Вместо этого им следует согласовать свой рабочий распорядок, и тогда общаться в короткие промежутки времени, когда все могут быстро и внимательно реагировать. Это путь к более высокой производительности.
Для обеспечения непрерывности общения необходимо найти время, когда члены команды могут сосредоточиться на выполнении отдельных задач. Это может быть непросто, если они также занимаются уходом за детьми и домашним обучением, или заботятся о других членах семьи, и у них может не быть специально оборудованного рабочего места.
Некоторым командам удается найти гибкий подход и проводить общие собрания в раннее или позднее время. Координировать это может быть сложно и напряженно, но выяснение того, когда команды могут собираться вместе, может помочь сгладить неровности наших ограничений удаленной работы, вызванных Ковидом.
Как менеджеры могут создать среду, способствующую всплескам активности?
Старомодный способ — запланировать блоки времени, когда люди открыты для встреч, а затем во время этих блоков проводить встречи для взаимного общения. Новые технологии могут способствовать более органичной синхронизации с другими людьми, позволяя людям сигнализировать о том, что они заняты или доступны в разное время в течение рабочего дня. Технология календаря позволяет сотрудникам видеть, если кто-то находится на запланированной встрече и поэтому недоступен. Другие технологии позволяют отслеживать активность в документах или на веб-сайтах, связанных с работой, что может помочь понять, когда человек может прерваться. Такое отслеживание может позволить организациям определить подходящее время для того, чтобы подтолкнуть членов команды быть более активными. …… Организации также могут сосредоточиться на определении времени для «глубинной работы», а затем зарезервировать другие временные интервалы для бурного взаимодействия.
Наши исследования показали, что хорошо скоординированные группы естественным образом вписываются в эти модели, и что поощрение такого поведения приводит к лучшим результатам, чем принуждение. Например, если члены команды осознают, что в определенное время они лучше реагируют друг на друга, лучше всего будет, если они начнут сдвигать свои графики и сосредоточатся на общей работе в это время, чтобы потом быстро взаимодействовать по задачам. Менеджеры и команды должны работать над поиском новых способов распознавания и выявления таких областей, чтобы все члены команды знали, когда другие свободны.
Итог: Меньше заботьтесь о том, чтобы стимулировать творчество и связь посредством общения в стиле «у кулера» в физическом мире, и больше сосредоточьтесь на содействии «всплесковому» общению.
Меньше — значит больше
Разнообразие информации, которую мы передаем, имеет решающее значение для эффективной коммуникации. Разнообразие в командах также играет важную роль, поскольку оно способствует обмену более разнородной информацией, что, в свою очередь, повышает эффективность работы команды.
Предложение по итогам нашего исследования: каждый фрагмент коммуникации должен быть сосредоточен на небольшом наборе тем, потому что это создает большее информационное разнообразие в сообщениях.
Небольшие фрагменты информации помогают сфокусироваться и сократить коммуникации. Пытались ли вы когда-нибудь управляться со множеством электронных писем от ваших коллег по команде по самым разнообразным темам ? Опасность такой ситуации в том, что легко потеряться в поисках информации или просто отвлечься от того, что на самом деле является самой важной темой сейчас.
Чтобы оптимизировать разнородность информации, постарайтесь сделать каждое сообщение максимально целенаправленным. Например, вместо того чтобы отправлять одно длинное письмо, охватывающее три темы, отправьте три отдельных. Чем меньше идей задействовано в конкретном сообщении, тем легче углубиться в каждую из них и обменяться мнениями по ней.
Все это говорит о том, что наша работа предполагает наличие компромисса между разнообразием и «бурлением». Информационная разнородность больше всего имеет значение, когда вы не участвуете в «бурлящих» коммуникациях, и наоборот.
Лучше синхронизированы
Физиологическая синхронность также имеет значение. Например, наша работа показывает, что видеоконференции не всегда полезны для эффективного общения. Это может показаться нелогичным, но оказывается, что видеоконференции могут прерывать невербальные сигналы, которые способствуют сотрудничеству и коллективному интеллекту.
Когда мы встречаемся и работаем лично, визуальная синхронность — в частности, выражение лица — сочетается с голосовой синхронностью, что приводит к гармоничному межличностному общению. Именно так люди понимают, когда уместно говорить, не перебивая, или как группа понимает, что она коллективно пришла к решению.
В нашем исследовании удаленного общения мы обнаружили, что отсутствие доступа к визуальным подсказкам, как это бывает при звонках только по аудиосвязи, фактически увеличивает равноправие по времени высказываний. Это положительно сказывается на коллективном интеллекте. Добавление видео к таким звонкам, как мы обнаружили, снижает равенство времени «в эфире» — и, следовательно, коллективный интеллект. Во многих случаях это означает, что удаленные совещания только по аудиосвязи могут быть более эффективными.
Ключевой момент наших выводов прост, хотя и удивителен: часто бывает полезно отдавать предпочтение аудио, а не видео. В частности, беседы, ориентированные на выполнение задач, как правило, лучше проводить с помощью аудио, когда участники одновременно сосредоточены на документе или доске, которая фиксирует и отображает их работу.
Разговоры связанные с тонкими эмоциональными нюансами, скорее всего, будут другими. В таких случаях визуальные подсказки могут быть очень полезны. И конечно существует время для случайного общения вокруг «виртуального кулера» так долго, насколько хватит бесперебойной видеосвязи. В это время команды могут синхронизироваться с помощью мимики и голоса, чтобы обменяться такими фундаментальными человеческими качествами, как внимание и сочувствие.
Умные удаленные команды
Наши исследования эффективного общения в удаленных командах начались за несколько лет до пандемии, и выводы, которые мы сделали в результате нашей работы, будут полезны независимо от того, когда и как мы вернемся в офис. В любой рабочей обстановке, когда команды физически разделены, менеджеры должны стремиться развивать «бурление», поощрять информационное разнообразие, устанавливать периоды глубинной работы без перерывов и адаптировать использование аудио- и видеотехнологий к потребностям конкретных взаимодействий. Такая практика поможет повысить эффективность работы удаленных команд в условиях новой нормальной жизни.
