Тема кейса: Командный коучинг как способ поддержки команды
в ситуации высокого уровня сложности и неопределённости.

О себе как коуче

Я пришла в коучинг абсолютно осознанно, пройдя путь от типичного достигатора до лидера слаженно работающей команды. Старт моей карьеры пришёлся на начало 90-х, и мне тогда очень важны были деньги. Я была трудоголиком — работала по 12 часов, дочь видела почти всегда спящей… И так шло бы дальше, но мне повезло! Довольно рано моё тело стало болеть странными плохо поддающимися лечению болезнями. Побегав по врачам и поняв, что предлагаемое мне лечение не эффективно, я попыталась разобраться в причинах своих проблем. Так, начиная с изучения физиологии, кинезиологии, я перешла к психосоматике, а затем к психологии, изучению систем и в конечном итоге к коучингу. По мере того, как я вскрывала и прорабатывала свои внутренние проблемы и ограничения, у меня гармонизировалась семейная жизнь, отношения на работе и к работе, физическое здоровье, увеличивались силы и энергия.

Сейчас я являюсь директором управляющей компании family-офиса русского предпринимателя Сергея Солонина.

Вы можете его знать по таким бизнесам

1. Платежная система КИВИ,
2. Банк для предпринимателей Точка,
3. Тикетленд – сервис по продаже театральных и концертных билетов,
4. Таймпед – сервис для организаторов мероприятий,
5. Британская школа дизайна,
6. Авиасейлз – поисковик авиабилетов

На данный момент в периметре нашей управляющей компании более 50 различных бизнесов.

При этом управляющая компания состоит из 6 человек, включая меня.

И в этой статье я опишу кейс своей собственной команды, с которой мы работаем на Сергея 20 лет. Работать с ним, да ещё так долго – это само по себе вызов. Сергей из тех людей, которые меняют мир вокруг, всегда где-то в авангарде и хорошо чувствует большие движения, которые происходят в мире. Он постоянно обеспечивает нам такую сложность, новизну и интенсивность, что мы просто не можем позволить себе расслабиться, нам постоянно нужно развиваться, чтобы понимать и выполнять его задачи.

Вызов, с которым столкнулась команда

Еще до того, как я начала работать над этим материалом, у меня было своё понимание вызова, с которым столкнулась наша команда. И я не сомневалась, что у команды понимание такое же. Так и оказалось. Я спросила у своей команды каково их мнение. Что самое сложное, с чем, с каким вызовом мы постоянно сталкивались? Что всегда вызывало наибольший дискомфорт?  И все были единодушны в том, что это постоянный вызов компетентности.

1. Первый аспект – постоянная новизна.

Всё начиналось ещё с советского наследства.

С фабрик и заводов, где мы пытались перестроить работу, что бы они стали конкурентными и прибыльными. Мы искренне хотели эти бизнесы реанимировать, досконально разбирались и пытались модернизировать их процессы, придумывали системы мотивации и сталкивались с внутренними и внешними блоками.

Среди таких задач были, например:

1. Фабрика по производству ковров, где мы столкнулись с отсутствием квалифицированных рабочих и огромными устаревшими непродуктивными машинами величиной в целый склад.
2. Кондитерская фабрика, где мы были вторыми, кто стал делать изделия с долгим сроком хранения. Раньше в нашей стране такую продукцию не производили (кроме консервов). Рецептуры, технология, ингредиенты, специалисты – этого просто не было.
3. Энергетическая компания, где нам пришлось разбираться в электрических сетях, формировании тарифа, правилах подключения.
4. Фармацевтическое производство, где мы осваивали нюансы сертификации, стерильного производства и чистоты препарата, столкнулись с неэффективной гос. политикой в области конкуренции отечественных товаров с дешевым и не качественным китайским продуктом.

Тогда мы столкнулись с конфликтом двух разных систем мировоззрения. Только представьте — пришли какие-то дети двадцатилетние к взрослым уважаемым людям и наводят странные порядки. Мотивация какая-то, ориентированность на покупателя… Тогда у нас мало что получилось запустить из производств, потому что они были низко-эффективными и потому что все, кто на них работал жили в совершенно других ценностных координатах. И, конечно, внешняя обстановка на рынке не была благоприятной. Учиться этому всему было просто негде. Учились на своих шишках.

Затем была финансовая компания, работающая на рынке ценных бумаг, платёжная система, под которую вообще не было никакого законодательства, потому что такого просто не было до нас. Мы сидели, рисовали различные схемы и понятия не имели, что получится в итоге.

Потом пошли самые разнообразные IT сервисы, игры и дополненная реальность. Мне, например, это каждый раз даётся не легко, потому что я сама всем этим не пользуюсь. Я в Фейсбуке и то не активна, а Инстаграм наводит на меня тоску.

В общем, через нас прошло несколько десятков разных бизнесов. И задачи всегда были такие, что имеющейся компетентности никогда не было достаточно. То есть мы всё время работаем с тем, о чём понятия не имеем. Всё время что-то новое и совершенно разное. Всё время что-то такое, чего раньше не было. Из этих условий выросла потребность нашей команды иметь качество – способность постоянно обучаться.

2. Второй аспект этого вызова компетентности – вариативность.

В голове нужно держать несколько контекстов (контекст законодательства, контекст отношений с партнёрами, репутация, коммерческие интересы, безопасность, внешние динамики и тенденции). Нужно удерживать одновременно большое количество информации, вводных и вариантов развития событий. При этом, то, что сработало так один раз, в другой раз может сработать по-другому.

Из этих условий выросла потребность во втором нашем качестве – способность выполнять одновременно несколько задач и размытость границ между разными контекстами.

3. Третий аспект – нужно, не увеличивая численность команды справляться с возрастающим объёмом.

Мы работаем в режиме «то пусто, то густо». При этом, пусто – это нормальная нагрузка. Когда все задачи можно выполнять, работая в спокойном режиме. А густо – это пиковые моменты, когда на нас сыпятся новые проекты. Можно делать «рывки» на адреналине. На «давай, давай!». Но, если это делать часто, то люди просто сгорят.

Если бы я как лидер команды заключала бы контракт с внешним коучем, то я бы сформулировала задачу примерно так: мне нужно, что бы в таких условиях команда могла как-бы растягиваться. Нужно найти способ как такую растяжку встроить в процесс работы, что бы она стала просто частью процесса, а не была чем-то особенным.

4. Четвёртый аспект — необходимость поддержания высокой скорости.

Задачи нужно обрабатывать быстро. Специфика нашей работы в том, что мы как управляющая компания взаимодействуем с самыми разнообразными бизнесами. У каждого из них свои процессы, своя культура, своя удобная для них система учёта. Тут есть два подхода. Ломать всех под себя или подстраиваться подо всех.

У инвестиционных фондов обычно есть требования к формату. Хочешь работать с нами – подстраивайся под заданный формат. То есть, есть какой-то набор требований к своим партнёрам и дочерним компаниям.

А можно поступать по-другому — принимать всех в том состоянии, в каком они есть, не заставляя всё менять под твой стандарт. Мы пошли этим путём.

Есть такое выражение: приобретая функциональность теряешь универсальность. И наоборот. Нам же нужно было не теряя нашей функциональности быть универсальными. При этом необходимо уметь перенастраивать фокус: смотреть крупными мазками и погружаться в бизнес-процессы глубоко и детально. Потому что одна из наших функций – анализ моделей и построение альтернативных моделей.

Что бы мы могли спокойно работать в таком режиме нам нужно было иметь внутреннюю прочную структуру. И иметь внешний интерфейс для взаимодействия. И этот интерфейс должен быть гибким и подстраиваться.

Коучинг контракт с командой

Контракт с командой на коучинг обычно заключается с лидером. Лидер обозначает цели коучинга и согласовывает продолжительность. В подходе системного коучинга, который я люблю, говорится о том, что процесс перезапуска начинает кто-то один. Ему нужно иметь большое сердце, чтобы видеть потенциал других участников. А также нужна воля, чтобы проводить процесс изменений, с выдержкой и любовью относясь к другим даже в случае сопротивления.

В нашем случае никакого контракта с командой на коучинг не было. Мы не проводили классические коучинговые сессии. Наш коучинг происходил исподволь просто в ходе обычной работы. Это была длительная и очень постепенная и работа. Бережно чешуйку за чешуйкой мы снимали то, что нам было уже не нужно.

Я вижу в такой работе колоссальный плюс. Ведь часто так происходит, что на коучинговых сессиях раскачали команду, подняли уровень энергии, что-то поняли, может быть даже случился инсайт. Затем сессия закончилась. Энергия постепенно упала обратно, запал стух. В итоге изменения произошли, но не такие значительные как хотелось бы. Дело в том, что изменения необходимо поддерживать. То есть тренировать новые реакции постоянно.

У нас как раз это и происходило. Любая ситуация является поводом обсудить:

1. что происходит сейчас,
2. как мы реагируем,
3. почему мы так реагируем,
4. что такое включается.

То есть поймать проблему за хвост. Увидеть её, назвать её, вспомнить, что мы уже рассматривали подобные ситуации. И осознанно сделать в этот раз по-другому. Для того, что бы действительно произошли изменения в команде требуется тренировка. Знаете анекдот? Одну женщину спросили, как у неё получаются такие вкусные пирожки? «Ну как?», — ответила женщина: «Немного муки, немного воды, яйцо, 20 лет у плиты…». Так и здесь. В коучинговом процессе очень важно постоянство. Если хотите, привычка к рефлексии.

В процессе коучинга мне, как лидеру команды, с одной стороны, было легче, так как мне не нужно было завоёвывать доверие и устанавливать контакт. У нас вообще с доверием в команде всё изначально было хорошо. На самом деле, я столкнулась с тем, что очень большая часть коучинговых запросов как раз про доверие в команде и про построение взаимоотношений. Мы как-то интуитивно это сделали ещё до того как я вообще впервые услышала слово коучинг. И я считаю это огромным достижением нашей команды. Ну, и не обесцениваю, конечно, свой личный вклад в это дело. 

С другой стороны, мне было сложнее, чем внешнему коучу. Людям не комфортно вытрясать свои страхи и ограничения. И уж тем более делать это в присутствии своего руководителя, который платит тебе зарплату. И мне было сложнее, так как я сама находилась внутри ситуации, а не снаружи. Смотреть на ситуацию со стороны, когда ты сидишь внутри требует дополнительных усилий. Лично мне это было сложно.

Но тут мне помог навык находиться всё время как будто в МЕТА-позиции. В этом специфика моей работы – смотреть на всё глазами акционера. И поэтому я всегда как будто смотрю со стороны и сверху. Этот навык тоже тренируется в коучинге, но в моём случае он был натренирован ещё до него и сильно мне помогал в моей работе над собой.

Итак, в первую очередь, мы сформулировали запрос на уровне КАКИЕ МЫ, какими нам быть не нравится. То есть мы пошли от ПРОБЛЕМЫ, от дискомфорта.

1. Для начала мы НАЗВАЛИ проблему.

Выяснилось, что нам не нравится чувствовать себя не соответствующими. Другими словами, это можно назвать неуверенностью в себе. Мы находились в постоянном стрессе от постоянных изменений. Вплоть до того, что мы боялись изменений и новых задач. Я помню свои личные ощущения. Когда я видела, что звонит Сергей, то первая моя реакция была страх. Сейчас он меня о чём-то спросит, а я не знаю ответ. Потому что объём информации такой, что нормальный человек в голове её удержать не может. Ни разу Сергей ничего, что оправдало бы этот страх не сказал, но страх-то всё равно был.

Этот страх родился от стыда. СТЫДНО ЧЕГО-ТО НЕ ЗНАТЬ! Представляете? С нашим-то бекграундом… Нам каждый раз было стыдно, что мы чего-то не знаем.

2. Затем мы составили ДЕТАЛЬНЫЙ ПОРТРЕТ проблемы.

Мы стали ковыряться (благо, команда сильна в анализе) в том, что это за неуверенность такая. Как мы её чувствуем? В чём именно неуверенность. На что похоже наше состояние страха. Чего именно мы боимся? ТО есть мы как исследователи препарировали нашу неуверенность и разложили её до каждой жилочки.

3. Следующим этапом мы составили ВЗАИМОСВЯЗИ проблемы с событиями и чем-то внешним, находящимся вне нашей команды.

Когда эта неуверенность включается? Что происходит непосредственно перед тем, как включается неуверенность? Что позволяет нам наша неуверенность, какую выгоду мы получаем?

4. И потом мы перешли к паттернам.

Какие паттерны сложились у нас внутри, какие из них поддерживающие, а какие мешают нам быть уверенными?

Паттерн – один выделенный автоматизм.  Паттерны присущи любой человеческой системе. Что такое паттерн? Это поведенческий механизм, стоящий на службе у выживания — в определенных ситуациях мы ведем себя так.

Наша команда – это человеческая система. И задача этой системы – выживать так долго как это возможно. Наши паттерны дают системе:

1. стабильность,
2. предсказуемость,
3. продолжительность.

Выявилось много генетических паттернов. Паттернов, присущих нашей стране в целом.

1. Связанных с успехом (успех и деньги – это не про нас).
2. Связанных с отношениями начальник — подчинённый, барин – холопы, оторванный от реальности царь – обычные земные люди (делай так, чтобы барину нравилось, тогда будешь сыт).
3. Связанных с самостоятельностью (всё нужно делать самим, никого не напрягать, ни о чём не просить).
4. Паттернов, связанных с ощущением вины и несправедливости (мы так много делаем, а плюшки достаются другим).
5. Паттернов, связанных с самоценностью. С ощущением собственного достоинства и права на что-то (зависимость от внешней оценки).
6. Связанных с возрастом (после 40-ка жизнь идёт на спад).
7. Паттерны, связанные с ответственностью. Когда сотрудникам свойственно брать на себя не свою ответственность, но зато не бать ответственность за самого себя. (Такая коллективная заботливая бабушка, живущая не своими интересами).

В общем, это был целый большой набор, но основное было про НЕУВЕРЕННОСТЬ и СТЫД.

С паттернами очень трудно работать только в разовых сессиях, потому что работа с паттернами требует кропотливости. Я не верю в какие-то озарения, после которых в команде всё меняется навсегда. Озарения необходимы. Озарения – это и есть понимание, что вот он есть паттерн. А дальше нужно всякий раз ловить себя на том, что ты снова действуешь в рамках программы, заложенной паттерном. Ты снова похожим образом поступаешь, реагируешь, испытываешь те же чувства, обижаешься или злишься, например.

Ещё паттерны очень устойчивы. Вы поймали себя в какой-то одной ситуации или с людьми, с которыми вы осознали, что находитесь в этом поведенческом стереотипе. А оказывается, что вы тот же стереотип используете с другими людьми в других ситуациях и не осознаёте этого. Хороший способ – договориться друг с другом, что бы замечать друг у друга такие вещи и говорить об этом. Только нужно договориться о правилах как это говорить. Что бы это было в коучинговом формате — бережно и в позитивном ключе.

Разговаривать друг с другом в коучинговом формате – это отдельный очень эффективный инструмент развития команды. Всегда полезно для любых задач. И иногда так забавно! Когда осознаешь, что ты прям сейчас используешь коучинговые вопросы или обратную связь в обычном рабочем общении, становится по-доброму смешно. А повод улыбнутся или посмеяться сам по себе поднимает энергию.

Я не буду дальше углубляться в тему паттернов, потому что на тему паттернов нужно делать отдельный семинар. Скажу про паттерны еще одно, что считаю важным.

Когда мы подошли к работе с нашими паттернами я как лидер команды пошла в эту работу совершенно осознанно, отдавая себе отчёт о последствиях. С паттернами вообще и с паттернами, поддерживающими неуверенность нужно работать осторожно. Потому что часто так бывает, что вся компания держится на паттерне. Для отказа от паттерна нужно убедиться, что к смене готовы все стороны/участники этого взаимодействия. Если бы наши взаимоотношения с акционером сильно нуждались бы в нашей неуверенности в себе, то в случае нашего выхода из этого паттерна и отношения могли бы прекратиться. Поэтому, прежде чем идти в такую работу нужно увидеть и понять что поддерживает ваш паттерн и готовы ли вы это потерять.

В результате всей этой работы мы осознали следующие вещи:

1. В поддержании уровня сложности важна гибкость. Гибкость может блокироваться установками и убеждениями, а также паттернами поведения.
2. В ситуации значительного усложнения текущего уровня задач важно чувство уверенности в себе и открытость новому. Блокируются эти чувства страхами.
   • — страх допустить ошибку;
   • — страх подвести товарища;
   • — страх подвести акционера и т.п.

Работа со страхами, установками и убеждениями и паттернами в команде, на мой взгляд, вообще не возможна, если нет доверия друг к другу, к лидеру и к коучу. Потому что это очень глубокая личностная работа.

Открытость новому также тесно связана с неопределённостью. Это про доверие будущему, про видение себя в этом будущем. Когда я размышляла о неопределенности, то мне пришло осознание, что у каждого человека в опыте уже есть проживание этапа в условиях неопределенности. Мы все уже проживали похожие условия в раннем детстве. И я задумалась, что помогало нам тогда, когда мы делали это неосознанно? Можем ли мы сейчас воспользоваться этим или аналогичным ресурсом из уже осознанного состояния?

В детстве, когда не понятно и страшно, то спасает ощущение, что ты не один. Тебе всегда есть к кому подойти за помощью, поддержкой и даже спасением – к родителям. Можем ли мы создать в команде сами себе такой ресурс? Мой ответ – да.

Команда — это то место, в котором ты никогда не один. Мы говорим друг другу, что мы будем вместе. Но просто быть вместе мало. Есть ещё два момента. Мы прощаем друг другу несовершенство и интегрируем сильные качества друг друга.

Мы знаем особенности/МЕТАпрограммы друг друга. Для этого мы все прошли тестирование по опросникам JobEQ, которые выдают результат по 48 личным паттернам человека, определяющим предпочтения и мотиваторы:

1. Отношение & Мотивация iWAM
2. Культура &Системы ценностей VSQ
3. Видимое Поведение COMET
4. Системное Мышление

Я прошла обучение и сертифицирована для работы с этими опросниками.

Мы садились и целый день вместе обсуждали все свои результаты тестирования. Чем мне понравился этот опросник, так это тем, что он не ставит никаких диагнозов какой этот человек. Он даёт прекрасно систематизированные результаты о том какие фильтры восприятия есть у человека, как он предпочитает обрабатывать задачу и как человек предпочитает принимать решение.

Зная эти особенности друг друга мы все знаем сильные стороны каждого. Что находится в зоне внимания, а на что человек внимания не обращает. Что ему важно, а что нет. Это очень ценная информация для всех, потому что тем самым мы можем восполнять пробелы друг друга. То есть каждый может использовать те свои качества, которые у него сильны. И, наоборот, зная, что например, у меня выпадает фокус на время другие члены команды меня страхуют. Я знаю, что мой аналитик может увлечься разбором какого-то кейса, потому что у него высокая детальность и вовремя его останавливаю.

Развитие требует времени. Это процесс эволюционный. И необходимо много терпения, уважения и, если хотите, любви. Наша работа происходила каждый раз на реальных ситуациях. И каждый раз в моменте. И поэтому для нас это всегда было важно и остро, потому что на кону были деньги, безопасность и работа.

В классическом коучинге мы можем регулировать этот накал. Можем моделировать ситуацию, проработать её в игровом режиме. Тогда нет такого напряжения, так как люди в команде понимают, что это всего лишь игра или эксперимент. Не получилось сейчас, сделаем выводы и в следующий раз получится лучше.

Если бы я с нашей задачей работала бы в классическом командном коучинге, то, я думаю, нам была бы необходима долгосрочная программа развития с обязательной поддержкой между командными сессиями и с личным коучингом. Думаю, что это заняло бы минимум год с условием натренировать навыки рефлексии для дальнейшего самокоучинга. Так как, по моему мнению, осознанность — это такой непрекращающийся процесс длиною в жизнь.

Наша цель коучинга – создание гибкой целостной самообучающейся команды, в которой используются сильные стороны всех членов команды. Команды, которая жила бы как единое целое и была бы эффективна в ситуации неопределенности. Мы достигли цели и теперь с большим интересом смотрим в будущее. Даже пандемия, не смотря на всю трагичность, которую мы, безусловно, признаём воспринимается нами как очередное изменение, с которым мы справляемся.

С наилучшими пожеланиями,

Сиротинина Оксана