«6 октября 2020 года, в первый день II онлайн-конференции «Мир командного Коучинга: Кейсы», я представила проект, реализованный на протяжении последнего года вместе с командой яркой и амбициозной компании.

Моя глубокая и искренняя благодарность за возможность открыто поделиться этим кейсом Сымбату, @SymbatAssylbekov СЕО, владельцу компании SPD Exspress,- амбициозному, проактивному и перспективному лидеру.

КЕЙС. Небольшая по численности (общий штат 28 человек) компания в Казахстане, при этом являющаяся знаковым игроком в своей нише на рынке логистических услуг. Изначально был запрос от СЕО (он же владелец) — «изменение личной модели управления компанией, уход от ручного управления». После диагностики, командой консультантов и коучей (3 человека) были определены зоны роста и совместно с СЕО принято решение о запуске большого проекта изменений для всей компании в целом.

За одну часть проекта отвечали консультанты по трансформации бизнес-процессов, а другая – была в области ответственности командных коучей, которым предстояла работа по изменению корпоративной культуры, т.е всего, что относится к изменению поведения сотрудников. Проект длился с октября 19года по март 2020. Результаты в этот период и после впечатляют: группа людей стала командой, которая в период пришедшего вслед кризиса выстояла и даже приросла в объемах бизнеса.

Данный проект – это крепкий микс использования консалтинговых услуг и инструментов как индивидуального. так и командного коучинга. В решении таких задач важно четкое распределение ролей коучей и консультантов, и тщательно обозначенные границы ответственности каждого. На 2й онлайн конференции «Мир командного Коучинга: Кейсы» была презентована только та часть проекта, за которую отвечали командные коучи.

1. «Как решили, какие именно изменения необходимы?».

Отправной точкой стал первоначальный запрос — «уход от ручного управления», поэтому начали с того, что позволило бы уже в ближайшее время решить эту задачу и хотя бы немного освободить «руки СЕО» для дальнейших бизнес изменений (стратегических). То есть, начали с вовлеченности всей команды в те процессы, которые ранее решал только руководитель. Все последующие необходимые изменения согласовывались совместно с СЕО и «командой реформаторов».

Часть проекта, а именно работа командных коучей, может быть структурирована по популярной модели Дж.Коттера, «8 шагов изменений». Из этих 8 шагов – 5 были сделаны во время активной фазы проекта, с участием команды консультантов и коучей, а последующие – компания делала самостоятельно.

2. «По каким принципам формировалась команда реформаторов?».

Пожалуй, «судьбоносным» в этом проекте стал шаг №2 «Создание команды». СЕО видел в «команде реформаторов» ключевых сотрудников. Но ситуация, когда один из них публично отказался входить в состав команды и активно поддерживать изменения,- стала ударом для СЕО, не готового к такому повороту. А другой – декларировал желании и готовность, но спустя 3 дня уволился. Когда практика «приглашения ключевых сотрудников» дала сбой, родился простой принцип, пригласить ВСЕХ ЖЕЛАЮЩИХ и готовых к изменениям сотрудников. Коучи не тратили усилия на сопротивления и уговоры, а СЕО обратил внимание на тех сотрудников, кого он не видел ранее «ключевыми». Классический принцип «пригласите в команду людей, способных внедрять новое в работу», нередко бывает сложно применить в момент создания команды, так как понять, кто действительно способен внедрять новое, возможно только в «полях».

3. «Какие метрики эффективности были сформулированы у проекта?», «А на какие метрики изменений вышли?», «Как затем контролировали внедрение изменений?», «Какие метрики были достигнуты, а какие не были достигнуты? Почему?»

Работая с людьми в различных проектах, я стараюсь определять цели (и да, целевые показатели), исходя из простой логики «Что хотим изменить в поведении сотрудников?» Моделей измерений человеческого поведения много; в данном проекте была использована модель Филлипа Сандала и Алексиса Филлипса «Полярная диаграмма факторов продуктивности и позитивности», из книги «Потенциал команды». Она проста и понятна команде и коучам, принцип применения схож с традиционным коучинговым «Колесом баланса».

На первой сессии делается «замер продуктивности и позитивности», а затем команда сама отслеживает свой прогресс. Очень важно научить членов команды быть контролерами своего прогресса изменений, а не оставлять эту функцию за коучами.

Основными целевыми индикаторами «продуктивности» были выбраны: корректировка ценностей и принципов командной работы, наличие распределенного лидерства в команде, проактивность. А «позитивности» — доверие, коммуникации, оптимизм и конструктивное взаимодействие.

При изначальном замере, выбранные показатели имели средний балл от 3 до 4. В конце проекта продуктивность и позитивность выросли до отметки до 8.

Отвечая на вопрос «чего не достигли?», я бы сказала «стабильного распределенного лидерства». Лидерство экспертизы в команде зародилось, и вместе с тем, к концу проекта явно выраженных лидерских компетенций у каждого члена команды реформаторов не сформировалось. Это, по сути, исходная позиция для уже другого проекта.

4. «Какие действия предпринимали при «старом» поведении?» (устаревшие или отмененные нормы, подходы)

Любые изменения поведения в бизнесе или в жизни приживаются через поддерживающую среду (сюда отношу и обратную связь), терпеливое постоянство в действиях и устойчивую степень мотивации (желание меняться). При этом, важно не оказаться в «драматическом треугольнике Карпмана», не спасать, не преследовать и «слушать вопли жертв». Выбор, меняться или нет,- остается всегда за сотрудником.

Самым лучшим способом ухода от «старого поведения» в этой компании стало измененное поведение СЕО, личный пример для подражания.

5. «Что хорошего сохранили от прошлой стратегии?»

Что сохранять, а от чего отказаться – конечно, решали СЕО и команда, опираясь на логику «поможет ли это нам в будущем?»

СЕО сохранил за собой право последнего слова в критических ситуациях, а также мобильность и гибкость в принятии решений. Команда сохранила позитивные составляющие «фиолетового уровня» (дружелюбность, позитивный настрой, теплая «домашняя атмосфера в офисе» и др.), на котором находилась группа ключевых сотрудников.

И отвечая на вопрос, «на какой уровень вышла команда после проекта?» (в той же «цветовой модели») – на «синий».

6. «Было ли сопротивление, конфликты в командах?»

Наблюдаемые признаки неконструктивных конфликтов были выявлены еще на 2 шаге проекта, и впоследствии конфликтующие стороны уволились, (без вмешательства коучей).

Сопротивления были в лице одного из ключевых сотрудников. Основной принцип работы с сопротивлением: не сопротивляться такому поведению, а принимать с уважением позицию сотрудника и позволить ему «сохранить свое лицо» перед другими сотрудниками. Со временем этот сотрудник стал убежденным активистом перемен.

7 «Как узнавали, что нужно перейти на следующий шаг?

Модель 8 шагов изменений Дж.Коттера, как рабочий инструмент, была ориентиром и «координатной сеткой» ментальной части проекта. А вот для контроля за основными вехами, разработали трансформационный план с четкими сроками и этапами внедрения соответствующих процедур, действий и задач, он и стал «движком» проекта.

8. «Были ли недирективные коучинговые сессии?»

Работа коучей имела два направления: работа с СЕО, и именно с ним была составлена программа индивидуальных коуч сессий (более 18 инд.сессий за проект); и работа с «командой реформаторов», где был также предложен формат индивидуальных коучинговых сессий по желанию. А уже после внедрения ИПР, коучинговые сессии стали обязательными.

9. «Кто координировал и как работу кручей?»

Роль координатора проекта выполнял один из коучей, а основными инструментами контроля стали план, самоконтроль и ретроспектива каждую неделю (по scrum).

10. «Кто остался хранителем новой культуры?».

Безусловно СЕО, он являлся и является двигателем, мотиватором, примером для подражания и главным «амбасадором изменений», и, конечно, команда реформаторов.

Данный кейс еще раз подтвердил гипотезу, что самым лучшим двигателем изменений в компании является лидер компании! А если у первого лица нет готовности к изменениям и твердого желания внедрять то лучшее, что создала команда реформаторов,- позитивные результаты крайне маловероятны.

11. «Как формировалась стоимость программы? за всю программу сразу и на какой срок? или от количества встреч?»

Использовалась традиционная схема оценки по количеству консультационных и коучинговых часов (индивидуальных и командных). Была предложена вилка рекомендованных часов, от минимального до максимального количества, обсуждавшаяся и согласованная с заказчиком.

12. «Как вы работали с людьми с низким эмоциональным тоном, которые могли понижать тон всей команды (даже при личном общении участников между собой) 

Если речь идет о том тоне который можно заметить чаще всего людей с невысоким уровенем «эмоционального интеллекта», то в работе с ними я пользуюсь несколькими принципами:
1) быть в общении с ними в нейтральном состоянии, такой стабилизирующей силой и вести себя с ними по доброму и вежливо (это очень важно). Не воспринимать их тон как угрозу, чтобы не вызвать обратную реакцию в виде негатива, стресса, сопротивления. (Принцип Эриксона в коучинге — «Со всеми все ок!)

2) Никакого давления, не заставлять делать их что-то больше, а наоборот вовлекать через интерес и через желание не отставать от коллег.

3) Использовать прямую обратную связь, суть которой узнать, что сейчас с сотрудником происходит. Произносить ее необходимо с неподдельным любопытством. Формулировка должна быть простой и понятно, слегка корректирующей и всегда с открытым вопросом.

И 4) конечно за сотрудником остается право сказать: «Не знаю», «Не понимаю», надо быть готовыми к таким ответам.

13. «Что хорошего можно найти у сопротивляющихся переменам сотрудников?

Их скептицизм, который можно использовать, как инструмент критического мышления (см. «народную цитату» — «наличие скепсиса у взрослого человека помогает умным людям отличать правду от лжи»).

14. «Когда штормит снаружи, не лучше ли отказаться на время от перемен?

Хороший риторический вопрос! Одна из задач командного коуча – научить команду жить в переменах, а не бороться с ними, как с волнами в море. Мы не можем изменить время перемен, но можем научиться плавать или серфить. (из практик Джона Кабат-Зинна).

15. Что является фактором успеха принятия ответственности командой?

Вопрос очень многогранный и в каждой конкретной команде они (факторы) свои, перечислю те, которые сработали в данном кейсе:

-единое понимание командой ответов на вопросы «Что делаем? Зачем делаем? Как делаем?»

-проверка степени делегирования ответственности и полномочий команде от первого лица. Часто, передача бывает только декларируемой, а в реальности все остается в руках руководителя;

-четкое понимание прав и обязанностей каждого в команде (и лидера тоже);

-совместная договоренность команды о том, что для них является общей ответственностью (выгоды/польза) и что общую ответственность несут все (границы).

-если есть сомнения, возражения, — опираемся на ценности и принципы, созданные командой. Опорой могут стать принципы командной работы в Scrum (открытость, прозрачность, уважение друг к другу, смелость, фокус на результатах).

-наличие в культуре команды права на ошибку.

16. «В чем специфика группового коучинга в этом проекте»?

В целом данный проект стал интересным миксом группового и командного коучинга.

Крайне сложно прийти к качественному команду коучингу, если каждый будет на сессии думать о чем-то о своем. Общая цель команды складывается из подцелей каждого участника. И специфика группового коучинга этого проекта заключалась в том, чтобы создав атмосферу доверия, члены команды смогли открыто говорить на темы, которыми ранее друг с другом не делились (долгосрочная цель команды, подцель каждого, что сейчас с ним, какая у него ситуация, какие есть препятствия, какие есть возможности и т.д). Итогом такой групповой сессии стало понимание того, что успех каждого зависит от того, насколько успешен мой коллега.

Командный коучинг стал эффективен тогда, когда все начали дружно (любимое слово команды) разделять единую четко сформулированную бизнес цель, ограниченную конкретными сроками.

И, кстати, групповой коучинг требует хороших навыков фасилитации. И в данном проекте изначально была заложена идея обучения данной технике всех членов команды. В дальнейшем, этот навык пригодился им для проведения групповых встреч в своих подразделениях.

Я определяю командный коучинг и групповой, как разные процессы. Необходимо учитывать их различия и четко понимать, какой инструментy нужен при решении конкретного запроса с данной командой.

Я благодарю всех, задавших вопросы, это помогло мне самой еще раз осмыслить выводы и уроки данного проекта, увидеть невероятное преимущество командной работы консультантов и коучей и в который раз убедиться в том, что в самых сложных внешних ситуациях, где есть высокая степень неопределенности и эмоциональный накал необходимым условием для успеха являются энергия и воля первого лица компании. «

Елена Пляцук.