С тех пор, как я впервые попал мир коучинга и наставничества, я стал меньше фокусироваться на том , что само собой разумеется и больше внимания уделять вопросу “Какие у нас есть доказательства и насколько действительно это является доказательством?”

В 1990-х годах я начал критически исследовать академические доказательства, касающиеся наставничества и обнаружил, что:

• Большинство исследований были настолько зависимы от конкретного контекста, что их экстраполирование и создание обобщенных выводов не выдерживало никакой критики; например , отношения внутри подотчетной вертикали и вне ее, что делает данные абсолютно несравнимыми.

• Инструменты, которые должны были измерять качество менторинга, были основаны на непроверенных предположениях о том, что наставники, которые демонстрируют более широкое разнообразие видов поведения по сравнению с предписанным списком, более эффективны, чем те, кто демонстрирует меньше вариантов поведения. (Если подумать, делая даже нескольких вещей действительно хорошо, легко можно иметь преимущество по сравнению тем, кто делает много лишь наполовину от этого!)

• Выводы полученные в результате масштабного 
количественного исследования, произведенного академиками в США оказались противоположны выводам практиков, опирающихся на реальные прикладные и тематические исследования.
В последние годы, я и мои коллеги придерживаемся критичного взгляда на многогранную и взаимосвязанную дисциплину коучинга. Вот восемь распространенных предположений, а также альтернативные точки зрения, полученные из наших наблюдений и собранных доказательств.

1. Коучи должны устанавливать четкие цели с самого начала работы над запросом.
Рассмотрим противоположные доказательства:
• Гарвардское исследование 200 коучей выяснило, что практически у всех из них первоначальная цель видоизменялась в какую-то другую, как только клиенты лучше понимали их ценности и окружение.
• Сверх-фокус на конкретных целях делает людей слепыми относительно других возможностей, поощряет более рискованное поведение и связан со снижением результативности в карьерном росте, например.
• Коучинг зачастую заключается в том, чтобы помочь клиентам поработать над тем, что они хотят сделать. Добившись этого, они часто бывают достаточно умны, чтобы не нуждаться в коуче для осуществления этого.
• Большинство моделей коучинга ставят постановку целей в качестве серединного шага, уже после понимания контекста.

2. Коучинг должен быть сфокусирован на результате. Необходимость найти решение в рамках сессии чаще исходит от коуча (желание чувствовать себя полезным), чем от клиента, который может просто хотеть обдумать тот или иной вопрос, поэтому они могут не торопиться, прорабатывая правильное решение. Явная опасность в фокусировке на результате (которая, конечно, имеет много полезного) заключается в том, что клиент соглашается с решением, прежде чем он готов к этому.

3. Коучинг недирективен, менторинг — директивен. Профессиональные менторы часто говорят ровно противоположное. Это заявление не выдерживает никакой критики. На самом деле существует множество подходов и к коучингу и к наставничеству, с различными уровнями директивности, но основная тенденция в обоих — недирективность. Джон Лири-Джойс ( John Leary-Joyce ) описывает наставничество как “коучинг плюс” – среди плюсов указываются имеющиеся контекстуально специфические знания и/или опыт, пример для подражания и большее влияние на сеть деловых контактов. Наставники используют свою мудрость, чтобы помочь другому человеку развить их собственную мудрость – говорить людям, что делать не входит в их набор навыков или роль.

4. Коучи должны вести многочисленные записи. 
Если вы это делаете, вы не можете присутствовать полностью для клиента. Неврология говорит нам, что мы «пожираем» частички мозга, которые нужны для активного слушания, когда мы пытаемся запечатлеть слова на бумаге или экране. Периодически делать паузы (записывая одно слово в заметке время от времени) и спрашивать клиента “Что бы ты хотел зафиксировать из того, что мы только что говорили?” намного более эффективно. Это также больше ориентировано на клиента – неужели ваши записи действительно более ценны и важны, чем их?

5. Хороший коуч может «коучить» кого угодно и по любой теме. Противоположная точка зрения заключается в том, что коучи должны иметь достаточно контекстных знаний, чтобы формулировать действительно проницательные и тонкие вопросы и обеспечить безопасность клиента и себя. В качестве примера, коуч не имеющий представления о правилах инсайдерских сделок, работая с банковским служащим оказался в неявном сговоре в связи с неэтичным и потенциально незаконным поведением последнего, потому что ему не хватало соответствующих предметных знаний. Также есть вопрос доверия. Нравится нам это или нет, очень часто руководители ожидают, что их коучи испытали, каково это — работать на их уровне в бизнесе. Один из значимых уроков в The Leadership Pipeline заключается в том, что люди вынуждены пройти через значительные сдвиги ментальных установок на каждом этапе начиная с управления собой, через управление другими, управление управляющими, управление функциями и так далее.

6. Коучинг-это процесс. 
Исследования относительно зрелости коучей говорят нам, что коучи также проходят через радикальные сдвиги ментальных установок относительно их профессиональной деятельности. Один из основных таких переходов от мысли о коучинге как о чем-то, что вы делаете к чему- то, чем вы являетесь. Коучи на третьем уровне зрелости интегрируют огромный личный опыт, обучение и рефлексию в личную философию, которая совпадает с их смыслом бытия.

7. Количество часов коучинга является хорошим показателем эффективности коуча.
На самом деле, результаты центров оценки коучей, в которых участвуют сотни коучей, указывают на то, что нет никакой значимой зависимости. Еще меньше зависимости между компетентностью коуча и уровнем взимаемой платы!

8. В фокусе коучинга находится клиент.
Становится все более очевидным (хотя нам не хватает хороших эмпирических доказательств), что коучинг кого-либо, не обращая внимания на системы, частью которых они являются и которые влияют на их поведение, является менее эффективным, чем работать через клиента на изменение в том числе и системы. Это не всегда возможно, конечно, но слишком большая фокусировка только на клиенте создает само-ограничивающее убеждение со стороны коуча, и это, скорее всего, будет транслироваться клиенту.
Отрадно наблюдать как все три основные профессиональные 
организации по мере развития коучинга принимают более доказательственный подход относительно коучинговой практики, хотя вопрос о том, что Европа в этом опережает США является спорным (как ,например, в отношении использования супервизии).
Как отдельные коучи, мы сможем улучшить нашу собственную практику выявляя предположения, которые мы делаем относительно того, как мы осуществляем коучинг и насколько это хорошо и затем задавая себе вопросы:
• Какие доказательства у нас есть для данного предположения?
• Это предположение всегда верно, или только иногда?
• В каких контекстах и ситуациях это может оказаться неверным?
• Основываются ли доказательства в пользу этого предположения сами на предположениях, которые могут быть поставлены под сомнение?

Мы можем также открыть себя для других перспектив – например, отбирая себе супервизоров из дисциплин с которыми мы близко не знакомы или пополняя «портфель» членства в организациях или социальных сетях, что подтолкнет нас взглянуть по другому на уже знакомые нам вещи.

В работе нобелевского лауреата Даниэля Канемана (Daniel Kahneman) и иных исследователей рассказывается о том, как легко наш разум попадает в ловушку уверенности в том, что что-либо является правдой, только потому, что это «что-то» совпадает с другими нашими предположениями. Иногда, конечно, мы должны принимать вещи на веру. Но, учитывая, что одна из основных компетенций эффективного коуча это любопытство, не имеет ли смысл периодически оспаривать некоторые из наших наиболее глубоко укоренившихся предположений о коучинге?

© Дэвид Clutterbuck, 2015
Перевод Челокиди Е.