Делимся с вами отрывком из видео-интервью Саймона Синека об одном из важнейших навыков лидера:

« — Почему формирование среды доверия – это лидерский навык, который важно развивать?

— Это трудный вопрос. Вы не можете научить людей доверять. Думаю, что одна из причин, по которой эти темы отвергаются как не необходимые, заключается в том, что они по своей сути являются чувствами.

Доверие – это чувство, как и преданность. Это то, что мы испытываем по отношению к людям или организациям. И поэтому, как и все чувства, их нужно заслужить. Чувства возникают, развиваются, и требуются определенные действия, чтобы доказать, что вы достойны доверия. И поэтому как бы вы ни радовались началу новой работы, как бы команда ни радовалась вашему приходу, вы не чувствуете себя частью компании моментально. Так не бывает. Вы не знаете «языка», вы не знаете обычаев, вы не знаете традиций, вы еще не совсем «вписываетесь». И команда тоже еще по-настоящему не знает, кто вы такой. Но постепенно вы будете делать маленькие шаги, будете раскрывать себя другим понемногу. Они будут раскрываться вам немного больше, потом еще немного, и через 6, 7, 8, 9 месяцев вы сможете сказать: «Я принадлежу этому месту, я это чувствую».

Доверие – это не то, что можно диктовать: «Доверяйте мне!» или «Доверяйте друг другу! Сотрудничайте! Почему бы вам не начать?» Это не так работает – все дело в атмосфере, это всегда связано со средой в команде.

— А как именно среда влияет на доверие – сможете привести пример?

— Лидеры определяют атмосферу, насколько велика или насколько узка зона безопасности.

Посмотрим, например, на такую компанию, как Goldman Sachs. Еще в 70-80-е годы они были бойскаутами Уолл-Стрит. Как они сами говорили, они верили в нечто, называемое «долгосрочной выгодой». Это подразумевало, что зарабатывать деньги – это нормально. В общем, у них был такой долгосрочный горизонт. Они иногда терпели убытки в краткосрочной перспективе, потому что так было правильно. Это была их культура.

Но из-за ряда плохих управленческих решений, некоторые из которых были публично преувеличены, они перестали при найме сотрудников придавать значение соответствию «культурного аспекта».

У них появился «менталитет биржевого маклера», который начал укореняться в культуре.
Вы могли наблюдать выстраивание на ценностном уровне культуры, в которой больше не было необходимости защищать репутацию или защищать друг друга. Теперь культура была о том, чтобы защитить себя и продвигать себя.

Мы все видели, что произошло. Компания сыграла определенную роль в том, что произошло с экономикой. Потому что без зоны безопасности мы заботимся только о нашем собственном выживании. Биологически мы становимся циничными, эгоистичными и параноиками.

Вот что происходит, когда мы не чувствуем доверия. Когда не доверяем тому, с кем мы живем – когда нет доверия в отношениях. Мы становимся параноиками, думая, что всё, что делают люди – пытаются причинить нам боль. Мы становимся циничными ко всему, что они говорят, начинаем заботиться только о своих интересах и предпринимать действия, чтобы защитить себя.

Внутри команд происходит то же самое, когда мы не чувствуем себя в безопасности – мы будем делать все, чтобы защитить себя, вместо того, чтобы думать о достижениях целей и результатов, не говоря уже о сотрудничестве. А это, в конечном итоге, принесет вред и культуре и компании.»

Возвращаясь к тому, что атмосфера во многом зависит от лидера – создание и поддержание атмосферы доверия – это основополагающий навык лидера. Этому посвящен отдельный блок на курсе «Совместное лидерство» (часть 2 курса «Со-лидерство»)

А на наших курсах по командному коучингу мы делаем особенный акцент на создании атмосферы доверия и безопасности – как основе взаимодействия.

Ссылка на оригинал видео-интервью на английском языке: https://www.youtube.com/watch?v=lwuouSVtWAE