Делимся с вами кейсом Ольги Аксюк, командного коуча-практика из г. Хабаровск, который был у нее в рамках повышения квалификации на курсе «Практика».

#center_ch_практика

«Первый шаг к созданию команды там, где ее могло и не быть.»

Каждый новый опыт дает нам возможность узнать себя с разных сторон и в разных ролях. Любое свое убеждение на устойчивость можно проверить не только при помощи мыслительного эксперимента, но и при помощи практики и анализа этой практики.

Мое изначальное убеждение состояло в том, что в компании, с которой я приняла решение работать, командный коучинг, как инструмент развития команды, может быть эффективным максимум на 10%.

Входные характеристики компании:
— жесткая многоуровневая организационная структура,
— административный жесткий стиль управления, где планирование, распоряжения и контроль осуществляются сверху вниз,
— высокий уровень централизации управления,
односторонние коммуникации преобладают по объему и значимости над двусторонними, и, как следствие, низкий уровень сотрудничества между подразделениями и отдельными сотрудниками,
— декларируемые и транслируемые ценности не совпадают,
разработанные бизнес-процессы не соблюдаются сотрудниками,
индивидуальные KPI сотрудников конфликтуют между собой и командными KPI.

Мои входные характеристики:
коуч руководителей и собственников бизнеса, коучинг проактивных команд, бизнес-тренер, консультант по развитию бизнеса, мое отношение в работе — «бережное отношение к картине мира клиента».

До принятия решения о том, идти ли в работу с этой командой, были проведены встречи с HR и командой. Получив ответы на вопросы: зачем вам нужен коучинг, какие результаты коучинга вы будете внедрять в систему компании, — было принято решение довериться себе, процессу и идти в работу.

Первый этап работы – проведение интервью с каждым членом команды и лидером, и, шаг за шагом, построение карты целевого и проблемного поля.
На этом этапе возникли первые трудности, когда один из членов потенциальной команды уходит в позицию «осады» и избегает интервью и контактов с командой, ограничивая свои отношения рамками функционала.
Интервью состоялось далеко не с первого раза, в итоге команда разделилась на два лагеря: первый — с девизом «Верим в изменения и готовы над этим работать», второй – «Не верим, но готовы ко всему».

Первая командная сессия. Цель – заключение контракта с командой. Обсуждение проблемного и целевого поля. Осторожные высказывания, первые попытки отмолчаться, первое удивление членов команды, о том, что идеи о проблемах и целях в картах совпадают с их видением ситуации, а они молчат и носят это в себе. Появляется вдохновение на то, что своими руками команда может сама выстраивать будущее, несмотря на жесткость системы и традиции авторитарного управления.

В первой же сессии я попала в свою ловушку – аккуратность в выборе вопросов, чтобы создать доверительные отношения. Это очень сильно мешало задавать смелые и сильные вопросы.
Что делать? Решение – вынести ситуацию на супервизию.
Работа с супервизором позволяет выработать решения по управлению смелостью в своей работе, чтобы это был не только мой вызов, а вызов и выбор для команды.

Далее сессия за сессией формируется пространство, в котором появляется смелость и открытость, появляется вера в то, что внутри системы есть возможности, и они сами могут эту систему трансформировать. Появляется видение, что система – это люди, с которыми нужно выстраивать отношения, необходимые команде для достижения целей.

В чем же заключается особенность работы с командой в условиях жесткой и директивной системы:
— на первых сессиях поиск решений идет от ограничений, которые ставит система, то есть предложение начинается со слов: «нам бы хотя бы» или «нам одобрят только»;
— чем реже встречи с коучем, тем дальше откат в позицию «выученной беспомощности», при этом возврат в позицию «творцов» приносит удовлетворение и вдохновение;
— в любой момент сессия может закончиться, ее могут просто прервать – «производственная необходимость»;
— риски прорабатываются более детально, чем возможности;
большая осторожность в подборе слов в первых сессиях;
— индивидуальные интересы в KPI способствуют отказу от сотрудничества и генерированию решений, которые не обусловлены уже имеющимся опытом;
— при встрече с трудностями происходит откат назад к привычному образу мышления.

Каковы были мои страхи перед работой с командой:
не сломать, а трансформировать;
не способствовать намерению членов поменять контекст своего присутствия, так как проще поменять окружение, чем быть источником его изменения;
— не вносить своих смыслов, так как было понимание, что мой опыт работы в аналогичной системе может мешать и мне, и команде.

Что в итоге? Коуч развивается вместе с каждым клиентом.
И команда, и я уже не будем прежними.

Повлиял ли коучинг на производственные показатели? Да, наблюдаются изменения не только в отношениях, но и в результатах работы команды.

Мы продолжаем работать, и форматы работы гораздо шире. В команде есть доверие, смелость и открытость.

А мое начальное убеждение про эффективность 10% очень сильно изменилось.

После проделанной работы могу сказать, что эффективность составила около 80%. А при условии параллельного индивидуального коучинга с лидером может быть и 100%.

#практикакоуч #практикакоучинг#коучпрактика #коучингпрактика#обучениекоучинг #обучениекоуч#обучениементор #обучениементорингу #coachonline #коучмосква #коучонлайн#coaching #coachonline #бизнестренер#бизнескоуч #помощьруководителю#обучениеруководителя#работаскомандой #коучотзывы#коучинготзывы #отзывыкоуч