Хотя общие расходы на обучение и развитие во многих организациях были сокращены за время рецессии, коучинг и менторинг, похоже, сохранили свои позиции и фактически стали более значимой частью системы обучения и развития. Частично это произошло потому, что внешний коучинг и менторинг оказались более экономически выгодной и эффективной альтернативой формальному обучению; это также связано и широким признанием ценности более быстрых вмешательств, ориентированных на человека.
Однако тот факт, что применение коучинга и менторинга расширяется, не означает, что они всегда настроены на успех. Во многих организациях коучинг и менторинг применяются как разбросанная и разрозненная череда действий, а не как часть согласованной и интегрированной стратегии, которая может улучшить многие аспекты усилий организаций в области OD и L&D. Лишь некоторые организации серьезно оценивают качество или результаты коучинга и менторинга, а те, которые это делают, не обязательно используют эти данные как часть процесса своего постоянного улучшения.
В наших интервью с сотнями специалистов по персоналу по всему миру, отвечающих за коучинг и менторинг, мы определили многие из основных элементов успешного стратегического подхода. Наличие стратегического подхода не обязательно подразумевает движение к культуре коучинга и менторинга, но, похоже, это фактор амбиций многих из этих специалистов по персоналу и их организаций. В этой статье мы очерчиваем основные элементы проверенной и эффективной стратегии коучинга и менторинга.
Компонент 1: Широкий портфель форматов и приложений коучинга и менторинга.
Не существует единой «правильной» модели коучинга или менторинга. Подходы с использованием жестких систем, основанные на универсальной модели, обычно не оправдывают ожиданий, поскольку у людей разные потребности. Подход с использованием единой модели имеет тенденцию приводить к цинизму, поскольку люди пытаются заставить его работать в контексте, где он не подходит. Например, коучинг по модели GROW имеет ограниченное применение за пределами обучения навыкам и базового развития производительности. Наше исследование показывает, что по мере того, как коучи становятся более опытными, они перерастают модель GROW и нуждаются в более гибких, ориентированных на человека подходах.
Таким образом, прагматичный и основанный на фактах подход к коучингу и менторингу предлагает набор моделей, которые можно адаптировать к сложностям ситуаций, с которыми сталкиваются организации и люди.
Он также предлагает набор различных режимов коучинга и менторинга, в том числе:
— Профессиональный коучинг / менторинг с привлечением внешних ресурсов
— Профессиональный коучинг с привлечением внутренних ресурсов — Коучинг линейными руководителями или в рабочих группах
— Командный коучинг (кто-то внешний по отношению к команде, предоставляющий коучинг в коллективном формате)
— Развивающий менторинг
— Спонсорство
— Менторинг и коучинг находящимся в отпуске по уходу за ребенком или возвращающимся из него.
К этому списку вы можете добавить этический менторинг, менторинг разнообразия и множество других аспектов приложения коучинга и менторинга, специфичных для конкретных бизнес-проблем.
Продолжение следует…
(с) David Clutterbuck & Lis Merrick Оригинал статьи https://davidclutterbuckpartnership.com/what-every-hr-director-should-know-about-coaching-and-mentoring-strategy/
Перевод Евгении Самсоновой, ACC ICF
Программа ближайшего онлайн-семинара Дэвида Клаттербака 23-24 октября https://center-ch.ru/events/mentoring2/
Больше материалов в мероприятии фб https://www.facebook.com/events/2309241562705153/