📖Практические рекомендации по программам.

↕️Обратный менторинг (или менторинг снизу вверх) — это практический способ дать возможность старшим сотрудникам организации учиться у более молодых коллег. Для этого есть два основных контекста: технический и ориентированный на разнообразие.

⚙Технический обратный менторинг появился в 1990-х годах как средство помощи руководителям идти в ногу с технологическими изменениями, особенно с точки зрения ИТ-грамотности. Иногда его путали с технподдержкой (одностороннее обучение), но при правильном применении это партнерство с совместным обучением, в котором старший сотрудник приобретает как технические навыки, так и уровень концептуального понимания технологии, а более молодой ментор получает понимание более стратегического мышления и возможности карьерного роста.

↩️Обратный менторинг, ориентированный на разнообразие, поддерживает совместное обучение между культурами и поколениями. Сначала он был сосредоточен на гендерной проблематике — руководители-мужчины, которых наставляли более молодые женщины, чтобы понять корпоративный мир глазами женщин. Эти отношения заставили руководителей поставить под сомнение свои предположения о женских устремлениях и признать тонкие барьеры, мешающие женщинам продвигаться по карьерной лестнице. Трудно измерить, насколько оно повлияло на гендерное равенство на рабочем месте, но, похоже, оно оказало существенное влияние на изменение мировоззрения.

🙇За последние два десятилетия обратный менторинг способствовал управлению разнообразием, в том числе в контексте расы, культуры, инвалидности, сексуальных предпочтений. Обратный менторинг на основе поколений концентрируется на наведении мостов взаимопонимания между бэби-бумером / поколением X и миллениалами.

📖Рекомендации по передовой практике для разработки эффективных программ обратного менторинга включают следующее:
🔹 Четко изложите программу обучения для программы. Какие ключевые моменты должна извлечь каждая из сторон?

🔹 Разъясните, почему для бизнеса важно создавать такие перекрестные коммуникации. Это будет способствовать уверенности участников в выполнении своих ролей.

🔹Начните сверху. Если лидеры проявляют готовность учиться таким образом, другие менеджеры последуют их примеру.

🔹 Обучайте менторов и менти тому, как решать проблемы дистанции власти. Если руководитель превращается в свое управленческое Я, это может запугать более молодого ментора и помешать обмену опытом между ними. Обоим нужны навыки для создания учебной среды.

🔹 Убедитесь в наличии значительного иерархического разрыва между ментором и менти. Чем дальше от вершины находится младший, тем лучше он способен управлять дистанцией власти — потому что люди, находящиеся ближе к вершине, с большей вероятностью будут обеспокоены тем, что предоставление надежной обратной связи кому-то более старшему может нанести ущерб их карьере.

🔹Отслеживайте, как развиваются отношения обратного менторинга. И ментору, и менти могут быть полезны дополнительные традиционные отношения менторинга или менторинга, в которых они могут исследовать возникающие у них проблемы.

🔹Рассматривайте более молодых менторов как ресурс для изучения более широких вопросов, где доступ к нескольким различным точкам зрения может помочь сделать лучший стратегический или тактический выбор.

🔹 Собирайте менти вместе в группу, чтобы делиться своим опытом и последствиями для организации; точно так же побуждайте молодых менторов обмениваться полученными знаниями.

© Дэвид Клаттербак, 2018 г.