В процессе подготовки к аккредитации я использовал Структурную Динамику с командой руководителей правительственного департамента Нового Южного Уэльса. Как и многие правительственные ведомства Австралии, организация проходила сквозь значительную реструктуризацию, стремясь стать более рентабельной и более чуткой к потребностям общества. Моя работа с командой началась более 12 месяцев назад, когда меня попросили стать коучем Директора отделения, недавно назначенного из-за рубежа и изо всех сил пытающегося вести бизнес «как обычно», в то же время возглавлявшего значительную часть работы по трансформации. После нескольких индивидуальных сессий он попросил меня помочь ему в объединении его новой команды руководителей . Я провел с ними четыре сессии, прежде чем рассказать о структурной динамике, в это время прогресс был ограничен входами и выходами менеджеров в/из команды. Когда мы приступили к новому раунду командного коучинга, мне довелось присутствовать на семинаре «Претворение изменений в жизнь» и осознать потенциал использования структурной динамики в качестве основы для построения среднесрочного вмешательства.
Первая встреча была всего через несколько дней после аккредитации, поэтому у меня не было времени пригласить членов команды, чтобы заполнить их профили. Вместо этого я провел двухчасовую эмпирическую сессию по диалогу и трем измерениям Базового Поведенческого Профиля Кантора, сосредоточившись главным образом на модели Четырех Игроков. Используя упражнение «поза», чтобы помочь команде понять четыре роли, я заметил, что многие из команды чувствовали себя неловко и застенчиво, что дало мне некоторые подсказки относительно уровня доверия в команде и помогло мне сориентироваться в остальной части этой встречи и последующих встречах. «Беспокойство», возможно, также сподвигло членов команды озвучить, что в определенной степени они изначально понимали четыре роли в отрицательных терминах… например, наблюдатель невовлечен, оппонент – упрямый осел … что позволило нам более глубоко поговорить о модели. Члены команды начали вместе находить смысл в модели. Они в значительной степени определили для себя многие проблемы, связанные с «застрявшими» командами и «эффективными» командами и признали риск, связанный с «маркировкой» людей с точки зрения конкретного режима действий.
Ближе к концу сессии я «закодировал» взаимодействие между членами команды, когда они обсуждали проблему из реальной жизни. Я заметил четкий паттерн с большим количеством «ходов» и наблюдением, когда кто-то хотел сделать предложение, на которое был ответ с позиции наблюдения и затем делал совсем другой «ход». В конце разговора я спросил их, что они все вместе договорились сделать, и они ответили – ничего. В этот момент некоторые люди выглядели разочарованными и неудовлетворенными. Я поделился с ними подробно своим восприятием их разговора, включая их 12 различных «ходов», ни один из которых не был опровергнут или записан командой как согласованное действие. Я также нашел полезным провести различие между наблюдением по контексту и наблюдением по процессу. Все наблюдение было по контексту и мероприятиям, проходившим где-то в организации. Никто не наблюдал за процессом или командной динамикой. Этот опыт стал для них чем-то вроде «значка», чтобы сверяться с ним при последующем прогрессе.
В промежутке между первой и второй сессиями каждый член команды сделал свой индивидуальный профиль и побеседовал с коучем, с которым они будут работать в течение следующих 4 сессий в течение последующих 4-6 месяцев. На второй сессии все в команде догадались, каковы профили остальных еще до обсуждения. Кроме того, я попросил каждого человека рассказать о том, откуда, по их мнению, взялся их профиль с точки зрения историй из прошлого. Я хотел убедиться, что никто в команде не чувствовал, что они должны раскрыться больше, чем им было комфортно раскрыться, и потратил много усилий, сверяя это с людьми. На встрече несколько человек поделились довольно личными историями, которые способствовали росту доверия. Снова я сделал упражнение на «кодирование», в котором картина была совсем другой. Один из двух членов команды, которые не смогли присутствовать на первой сессии, сыграл лидирующую роль в разговоре. Она не только обеспечила «последования» в плане того, что команда придерживалась заданного курса, но продемонстрировала прекрасно выраженное оппонирование, блестяще используя юмор. Я использовал ее как ролевую модель, чтобы помочь другим заметить, что именно она делала.
В начале третьей сессии этот же член команды начал «чек ин», похвалив меня за мои навыки, но также сказав мне, что она чувствовала себя «подстреленным голубем» , когда я давал обратную связь о командном процессе, и что модель была упрощенной. Это не только вновь вынесло наружу некоторые мысли, которые думали и что чувствовали другие люди и стимулировало разговор об этих вопросах, но и снова дало мне возможность привлечь внимание команды к тому, как красиво она выразила вызов для себя! Команда провела вторую половину встречи, решая каково их видение организации. В их разговоре я услышал все четыре компонента модели четырех игроков, и команда придумала полностью сформулированную миссию примерно за 90 минут – рекорд в моем опыте! Они быстро добрались до видения, просто начав сессию, где делились друг с другом тем, почему они пришли на эту работу.
Было интересно наблюдать, как команда использовала Структурную Динамику в качестве основы и языка для обучения более эффективной работе друг с другом. Я также замечаю как эта модель и фокус на диалоге добавляют большую ценность модели Ленсиони, которую я использовал с этой командой раньше. У команды хороший прогресс, и появляется оптимизм в том, что ее члены смогут усилить друг друга и вместе обеспечить свою организацию необходимым ей лидерством.
Больше статей о командном коучинге на www.tcworld.ru
Автор: Paul Lawrence
Перевод: Елена Челокии, РСС