Вступление
Последние тридцать лет я работаю с руководителями высшего ранга и их организациями, решая с ними многочисленные проблемы, с которыми они столкнулись. Вопрос, который я нашел наиболее полезным, чтобы помочь этим организациям и отдельным лицам изучить их коллективную и индивидуальную стратегию, был таким: «Что вы можете делать уникального, что будет нужно миру завтрашнего дня?»
Когда мне исполнилось шестдесят, я задал себе тот же вопрос: «Что я мог бы уникально делать в свои шестьдесят (что я не мог сделать в свои тридцать или семнадцать), что будет нужно миру завтрашнего дня?» Как я мог бы использовать огромные преимущества образования, связей, опыта во многих областях, странах и организациях, и свободу выбирать какую работу делать, чтобы внести наилучший вклад в мир с серьезными проблемами?
После большого размышления я пришел к ключевой мысли. Я встречался с лидерами всего мира, которые столкнулись с серьезными проблемами, и наблюдал, что индустрия развития лидерства не развивается одинаково.
«Многие лидерские команды полны очень ярких, талантливых и трудолюбивых людей, но коллективно команда функционирует гораздо меньше, чем сумма ее частей».
Меняющиеся задачи лидерства
Мой первоначальный обзор включал беседы с сотнями лидеров в разных секторах и разных странах, а также анализ некоторых недавних публикаций и исследований в области развития лидерства. Он выявил семь значительных вызовов для лидеров и коллективного лидерства:
1. Завоевание сердец и умов людей, через привлечение сотрудников с эмоциональным интеллектом EQ, а не просто IQ.
2. Делать большее с меньшим — это означает реализацию потенциала в других, вдохновляя их выходить за рамки того, что, по их мнению, они могут достичь.
C момента недавнего экономического кризиса давление на достижение большего с меньшим количеством ресурсов постоянно растет во многих секторах. Я называю это «нечестивой Троицей», где каждой организации государственного сектора поручается одновременное удовлетворение растущего демографического спроса, увеличение ожиданий качества и сокращение финансовых ресурсов.
3. Обеспечение того, что ваша команда лидеров выполняет больше, чем сумма ее частей.
Многие команды лидеров полны очень ярких, талантливых и трудолюбивых людей, но коллективно команда делает меньше, чем сумма ее частей. Надо проделать много работы, чтобы помочь командам стать действительно высокоэффективными.
4. Охват постоянных изменений.
Некоторые лидеры по-прежнему жалуются на то, что “ ворота двигаются”, но большинство теперь понимают, что они находятся в мире, где не только постоянно “двигаются ворота”, но и правила игры также постоянно меняются. Поскольку клиенты все чаще имеют большие ожидания и выбор, изменения будут продолжать ускоряться и невосприимчивые организации съедут на обочину.
5. Организация связей сквозь границы.
Все чаще большинство проблем лежит не в рамках организации, а во взаимосвязях. Более крупные вызовы распростерлись вне границ организаций и могут решаться ими только в сотрудничестве, совместно рассматривая «порочные проблемы», которые лежат в местах, секторах и объединены в работе.
6. Межкультурные отношения.
Это связано не только с изучением различий, существующих в других культурах, но и с осознанием и чувствительностью к различиям и культуре, которые вы привносите с собой. Большинство белых людей по-прежнему действуют исходя из предпосылки, что у них нет цвета или этнической принадлежности, поскольку они «нормальны», и слепы к безчувственности, которую это привносит в транскультурные отношения (Ryde 2009).
7. Создание общей ценности.
Майкл Портер, влиятельный мыслящий лидер в области стратегии, написал со своим коллегой Марком Крамером документ «Общая ценность» для Harvard Business Review (Porter and Kramer 2011), в котором они утверждают, что часть нынешнего экономического и глобального кризиса происходит от несогласованности целей компании и социального прогресса.
Как Портер и Крамер, я бы сказал, что ценность любых организационных изменений определяется только последующими изменениями в том, как это взаимодействует со своими заинтересованными сторонами, и как создает ценность для них.
Выходя за рамки героического руководителя: необходимость коллективного лидерства
Миф об идеальном генеральном директоре или идеальном лидере распространен во многих компаниях, организациях, спортивных командах и даже в политике народов. Мы все больше и больше ожидаем от наших лидеров, вкладываем такую надежду в их чудесную власть все изменить, а затем быстро критикуем и обвиняем их, когда они не соответствуют нашим нереалистичным ожиданиям.
Вызов перед лидерством сейчас действительно больше, чем когда-либо, потому что, когда мы просыпаемся утром и смотрим в зеркало, мы смотрим на один из многих исчезающих видов на этой планете. Этот вызов был бы хорош, если бы мы просто столкнулись с глобальным потеплением, или демографическим взрывом, или технологической взаимосвязью, или волатильностью и хрупкостью финансовых рынков, или истощением доступных запасов нефти, или исчезновением видов со скоростью в 1000 раз больше, чем когда-либо прежде; но это не так. Мы сталкиваемся с миром, где все эти проблемы и многие другие происходят в системно сложной сети взаимосвязанных сил с экспоненциально ускоряющейся скоростью, так что ни один эксперт не может понять всю картину, не говоря уже о том, как ее решить.
Эти взаимосвязанные проблемы не могут быть удовлетворительно решены отдельными экспертами-учеными, а также группами ученых, взятых из одной и той же дисциплины, даже многодисциплинарными группами ученых, отобранных из лучших институтов мира. Это, безусловно, не может быть решено политиками, даже с коалициями и более высоким уровнем трансграничного сотрудничества, чем когда-либо существовавшим, ни группами давления, фокусирующимися на одном аспекте сложной ситуации. Нынешние мировые проблемы ставят перед нами, как перед видом, задачу найти способ работать вместе сквозь дисциплины и границы, дальше местных и личных интересов таким образом, какой никогда еще не был достигнут в истории. Работая вместе, нам нужно создать новые способы мышления, поскольку, как незабываемо отметил Эйнштейн, вы не можете решить проблему с тем же мышлением, которое ее создало.
Итак, если миру нуждается в более эффективном коллективном лидерстве и лидерских командах, а проблемы и препятствия, которые они должны преодолеть, становятся еще более значительными, нам необходимо изучить, что можно сделать для поддержки развития такого лидерства.
Многие люди используют термин «развитие лидерства», когда они на самом деле говорят о развитии лидера. Лидерство не живет в людях, поскольку лидерство всегда является реляционным явлением, которое, как минимум, требует лидера, последователей и общее стремление. Значительная часть развития лидерства это развитие отдельных лидеров, многие из которых имеют IQ (коэффициент интеллекта) во много раз больше, чем их EQ (эмоциональный коэффициент), и которые по своей природе индивидуалистичны и имеют меньше навыков для работы в сотрудничестве, вдали от своего нынешнего контекста и проблем и обеспечили им индивидуальное и познавательное обучение. Вчерашние практики развития лидерства не адекватны “огромности” задачи, которая сейчас стоит перед лидерством.
Ряд первоначальных исследовательских проектов в передовой практике развития лидерства показал, что развитие лидерства было самым лучшим, когда это было:
• В реальном времени — основано на реальных вызовах, которые были актуальными для лидеров, и которые они жаждали решить.
• Трансформационно-поведенческим — не просто приводящее к новому пониманию и хорошим намерениям, а к новым действиям и отношениям, осуществленным на семинаре, коуч-сессии и так далее.
• Основано на отношениях – лидеры обучались вместе с коллегами, где внимание уделялось не только изменениям в людях, но и отношениям между ними.
• Привлечение реальных интересов заинтересованных сторон, включая проблемы со стороны сотрудников, клиентов, партнеров, представителей и регулирующих органов в реальном взаимодействии.
• Включая разучивание — устранение ограничивающих убеждений, мыслей, привычных шаблонов, которые были успешными в прошлых и предыдущих ролях, но должны быть устранены, чтобы лидерство развивалось.
Развивая высокоэффективные лидерские команды
«Великие команды те, кто точно знает, что требуется, и страстно увлечены своей коллективной целью».
Чтобы команда была успешной, ей необходимы четкие воводные. Это включает четкую цель и определенные критерии успеха, с помощью которых будет оцениваться эффективность работы команды. Затем команда должна прояснить ее собственную миссию, включая цель, цели и задачи, основные ценности,способы работы, роли и ожидания, а также обязательно притягательное видение успеха. Жизнь — это другая задача. Команде необходимо постоянно совместно создавать, чтобы миссия имела выгодное влияние на производительность. Затем команда должна подключать внешнюю сторону для привлечения персонала и заинтересованных сторон и трансформировать отношения, которые приводят к улучшению в деятельности организации.
Командный коучинг должен быть способен работать со всеми этими дисциплинами, каждая из которых требует своего подхода к коучингу команды и своего коуча команды, который может связать личную, межличностную, групповую, организационную и более широкую динамику системы и бизнеса, и помочь команде не только стать высокопроизводительной, но и создать большую ценность для системы, которой она служит.
У тщательно отобранной и хорошо поддерживаемой команды гораздо больше шансов быть успешным в лидерстве сегодняшних организаций, чем у героического лидера. Но мы должны помнить о замене одного мифа на другой, о супер-команде. Успешной команде необходимо практиковать, иметь обязательство учиться и развиваться и получать качественный командный коучинг, чтобы быть эффективными.
Читать статью целиком и другие материалы на www.tcworld.ru
Автор: Питер Хокинс, профессор лидерства, бизнес-школа Henley
Перевод: Евгения Самсонова, АСС