Коучинг команд — это работа, приносящая удовольствие. Она также может быть хаотичной, вовлекающей, бурной, эмоциональной, веселой, разочаровывающей и удивляющей. И все это за очень короткий промежуток времени, а иногда одновременно.

Хотя у командного коучинга есть много общего с индивидуальным коучингом и коучингом первых лиц, в целом это абсолютно другая, публичная среда с разными уровнями отношений и уникальным набором проблем.

Для коучинга команд требуется гораздо более широкий фокус, поскольку основной целью является повышение эффективности команды.

Процесс оценки команды — это мощное сочетание групповой динамики, коучинговых бесед, действий и нового поведения команды. Работает много сил, хотя только некоторые из них находятся в сфере контроля командного коуча или лидера команды.

При управлении командой из десяти человек происходит просто очень много всего, при этом на нескольких уровнях, с различными приоритетами, личностями и стилями выражения.

Чтобы быть эффективными, требуется специальный набор компетенций, навыки командного коучинга и понимание сложных отношений, существующих в команде. Это также требует способности действовать уверенно в постоянно меняющейся динамике. Это танец, который требует большой гибкости.

Многолетний опыт работы с командами и подготовки командных коучей помог нам выделить основные навыки, необходимые для эффективной работы с командами.

В этой статье представлен обзор пяти основных компетенций в коучинге команд, основанных на этом опыте. Созвездие из 5 компетенций, необходимых для мастерства в командном коучинге

Эти компетенции – не последовательность; они существуют одновременно. Задача коуча команды состоит в том, чтобы иметь доступ к ним всем, выбирать в моменте то, на что обратить внимание. Они являются ключом к мастерству в командном коучинге.

Компетенция № 1: Знание системы
На самом фундаментальном уровне мы начинаем с понимания того, что команда представляет собой систему, а не набор отдельных частей. Изучение человеческих систем является увлекательным предметом, гораздо глубже, чем мы можем здесь рассмотреть.

Для простоты, особенно когда речь идет о работе, которую мы делаем с командами, обратите внимание на следующее определение высокого уровня: человеческие системы — это сложные сети взаимосвязанных отношений с общей идентичностью и целью. Команды это живые, динамические системы.

Практически это означает, что команды имеют правила принадлежности и поведения. Эти правила не написаны в руководстве для сотрудников. Члены команды узнают, как добиться успеха в культуре команды, наблюдая «как здесь обстоят дела».

У команды есть идентичность и личность. Новые члены команды адаптируются, испытывая часто тонкое воздействие одобрения и неодобрения.

Команда придерживается определенных убеждений и выражает определенные ценности. В основном команда не знает своих собственных культурных норм.

Члены команды более осведомлены о разных людях в команде, отдельных личностях и отношениях и не очень знают о том, «кто мы, как команда».

Культура команды — включая правила поведения, ожидания членов команды, убеждения, то, что культура поощряет и что наказывает, вплетена в систему, суть которой — самозащита.

Другими словами, команды как системы, естественно, противостоят изменениям. Это то, что является вызовом в нашей работе, потому что коучинг — это процесс изменения.

Базовая динамика ясна для команд до тех пор, пока мы не зажигаем свет, который отражает поведение с точки зрения высвечивания работы системы и начинает разговор о воздействии.

Эта первая компетенция командного коучинга — способность коуча или лидера команды видеть систему и взаимодействовать с командой на этом уровне.

Для коучей команды наш «коучи» — это команда. Это важно, потому что динамика, влияющая на эффективность команды, работает на системном уровне, и команды, в основном, слепы к этому влиянию.

В разговоре между членами команды внимание уделяется актуальной теме, пониманию предмета, анализу проблемы, определению проблемы, которая должна быть решена, и разработке стратегий действий.

Для команды обсуждение вращается вокруг позиций, которые занимают члены группы, и процесса решения этих разных позиций. Как командные коучи, мы смотрим ниже поверхности, чтобы увидеть отлив и прилив командной динамики.

Неудивительно, что индивидуумы влияют на систему. Сравнительно легко увидеть влияние лидера команды, «хулигана» , «скрипучего колеса» или миротворца. То, что не так легко увидеть, — это сила гомеостаза — стремление выжить.

По мере того, как командам становится более ясна их идентичность, убеждения, ценности и операционная система, они могут начать видеть, как их системный опыт контролирует результаты; они могут начать оценивать воздействие и начинать делать различные выборы.

В качестве командных коучей мы слушаем голос команды. Нам любопытно, что движет командой, и как команда занимается проблемами.

Так же как вы со временем узнаете индивидуального коучи, то же происходит и с командами. Культура команды всегда присутствует. Мы должны иметь мягкий фокус или смотреть ниже поверхности, чтобы увидеть его.

Компетенция №2 Быть настроенным

Если «Знание системы» является большой картиной системы в целом, то способность настраиваться — это компетенция выбора.

Вы можете думать об этом как о старомодном радиомодуле, где вы настраиваете радиодиапазон, выбирая один канал, а затем другой канал. На каждой станции о чем-то вещают, но для того, чтобы оценить, что происходит на каждой из них, мы слушаем каналы по одному.

Конечно, для того, чтобы быть «настроенным», нужно слушать, но не только. Необходимо быть осознанным на многих уровнях. Для командного коуча это как будто иметь несколько рецепторов, каждый из которых обеспечивает определенный поток информации.

Существует рецептор для слов в разговоре команды, рецептор тональности этого разговора и создаваемого им энергетического или эмоционального поля, рецепторы для замечания шаблонов, сдвигов, ролей и многого другого.

В центре всего этого задача коуча — сделать выбор — настроиться на определенный канал.

Мы слушаем сказанное — отслеживаем разворачивающуюся тему — и мы слушаем то, что не говорится. Мы знаем о языке тела и о том, что происходит в окружающей среде — разговор в стороне между членами команды и наше любопытство: это происходит часто?

Как коучи, мы замечаем, когда тихо и когда напряженно. Мы наблюдаем изменения в командной среде и приглашаем команду заметить эти изменения.

При работе с командой мы погружаемся в сенсорную и информационно богатую среду. Вокруг столько всего происходит, и чтобы быть эффективными в этой среде, мы должны быть избирательными. Это должно происходить постоянно и непрерывно.

Компетенция №3 Отражающий наблюдатель

Мы изобрели термин для этой компетенции. Это способность быть наблюдателем. Это наблюдатель с работой, которую нужно выполнять.

Просто быть хорошим наблюдателем недостаточно. Вам нужно что-то делать с тем, что вы видите и слышите. Добавление слова «отражающий» дает этой компетенции два дополнительных измерения. Чтобы «отразить», надо подумать — подумать о том, что только что произошло или что было сказано.

Предметом такого отражения является команда, командная динамика, понимание старых привычек, темы, которые приводят к новым уровням понимания и, в конечном счете, изменениям, которые поддерживают развитие команды.

«Отражение» также специфичная роль командного коуча, который возвращает команде наблюдения и сильные вопросы для командного обдуманного размышления. Вы не просто наблюдаете за командой, вы видите команду и можете поразмышлять над этим, и вернуть команде то, что вы видите.

Эта компетенция, когда навыки, которые помогают сделать невидимое видимым, очень ценны. Это может быть так же просто, как отзеркалить шаблон в динамике команды, который вы видели раньше.

Так же можно отметить разнообразные голоса в команде: вот голос, который выступает за то, чтобы двигаться дальше и принимать решение, вот голос за замедление и поиск других вариантов.

Вы спрашиваете: «Есть ли еще кто-то, кто чувствует то же самое?» И «Каково это, когда в команде сильные, противоположные голоса?»

Это беспристрастный подход к тому, чтобы быть настолько нейтральным, насколько это возможно. Это наблюдение без интерпретации.

Мы заостряем внимание команды на невысказанных командных правилах, замечая темы разговоров, которые кажутся запретными, любопытствуя о слоне в комнате или о само-саботажных точках зрения в команде.

Со временем мы начинаем идентифицировать те неформальные роли, которые становятся способом вовлечения для членов команды; ученый/начальник, балагур, сумасшедший.

Мы можем увидеть влияние и вовлечь команду в изучение этого влияния на динамику и результаты команды.

Важная часть работы, которую мы делаем с командами – мы отражающие наблюдатели; так же важно, мы играем определенную роль, чтобы команда стала отражающим наблюдателем. Системы адаптируются путем интеграции обратной связи.

Поскольку команды учатся лучше наблюдать как они взаимодействуют и замечают влияние этого поведения, они становятся более искусными в настройке и выборе более эффективных стратегий сотрудничества.

Компетенция №4 Активно присутствовать

Для эффективной работы с командами коуч должен быть на 100% присутствующим. Но присутствовать — это нечто большее, чем просто появиться, больше, чем быть в помещении. Быть присутствующим — не пассивный акт — по крайней мере, не в коучинговых отношениях.

Есть динамическое напряжение между тем, чтобы быть открытым, восприимчивым и соединенным с командой в моменте, и в то же время смотреть вперед.

Необходимо полностью присутствовать в том, что происходит, включая влияние на нас самих на данный момент.

Как командные коучи, мы постоянно танцуем, меняя осознанность, настраиваясь. В то же время нам нужно уделять определенное внимание плану, данным команде обещаниям и направлению, куда текущий разговор или активность приведут нас, если мы будем следовать выбранному курсу.

В конечном счете, коуч отвечает за процесс и путь, из которого следует этот процесс. Есть задача — достичь цели или результата.

Оба аспекта — это необходимые условия для эффективных коучинговых сессий команды: способность присутствовать в моменте и ответственность действовать ради прогресса команды в будущем.

Работа в этой напряженности между текущим моментом и планом лежит в основе практики для этой ключевой компетенции: быть активно- присутствующим. Да, цель и намерение в том, чтобы быть на 100% вовлеченным в команду и процесс, и будут моменты, когда мы будем вне этой связи из-за тысячи разных причин.

Командные коучи — люди. Это может оказаться какой-нибудь член команды, который своим колючим отношением проникает вам под кожу, или лидер команды, который доминирует в разговоре.

Вы можете вдруг вспомнить просроченный счет, или то, что вдруг съеденный ланч напомнит о себе неприятными ощущениями. Вам может быть некомфортно с темпом, или команде может быть некомфортно с вашим темпом. Ваша способность самостоятельно управлять своим собственным опытом и влиянием имеет ключевое значение.

Возможность активно присутствовать требует способности к многозадачности и сосредоточенности одновременно — возможно, даже потребуется какое-то обучение лидерству.

В конце концов, управление процессом, лавирование при любой погоде, глубине и скалистых камнях — это ваша работа. У вас есть план, график, обещанные вами результаты, заранее подготовленная повестка дня, ожидания вас, команды и ее лидера, а потом у вас есть все то, что получилось.

Вот почему мы говорим: реальное мастерство в командном коучинге — это не в том, что вы делаете, а в том, как вы восстанавливаетесь.

Компетенция № 5 Быть приверженным

Что значит быть приверженным как коуч команды? Было бы легко предположить, что сам характер работы требует, чтобы коуч был привержен. Но есть уровень «быть приверженным», а затем еще высокий уровень: «действительно приверженный».

Коучинг команд — это сложная задача. Коуч команды работает в сложной, часто хаотичной обстановке, где решения должны приходить быстро и ситуация постоянно меняется. Это может быть очень энергоемко. Это, несомненно, вызов. Существует большая ответственность за работу систем, начиная с того, что системы естественным образом устойчивы к изменениям; затем добавьте непредсказуемое сочетание личностей, эмоций, ранга, ответственности, целей, предположений и т. д.

Для решения этой задачи требуется высокий уровень приверженности. Более того, не только коуч должен быть привержен. Успех в этой работе включает в себя помощь команды.

Чтобы добиться значимого и устойчивого повышения эффективности, мы начинаем с рассмотрения базовой основы прояснения ролей, установления ожиданий, создания безопасности и разработки отношений. Именно здесь начинается приверженность: с понимания и соглашения.

Реальная приверженность команде означает желание вас, как коуча, рисковать ради роста и развития команды.

Она включает в себя вхождение и принятие ответственности за спонтанный или обостряющийся разговор, прежде чем он выйдет из-под контроля.

Это может означать иметь терпение замедлиться, когда очень хочется действовать, погружаться глубже, когда нужно помочь или спастись, когда тема разговора явно неудобна и ее избегают. Это те моменты, которые могут быть прорывом команды.

Приверженность включает в себя полную веру в неотъемлемую способность команды решать стоящие перед ней задачи.

Это требует, чтобы коуч был настоящим чемпионом команды и отчаянно призывал команду к движению вперед, иногда чтобы бросить вызов команде, чтобы не улаживать или не терпеть, а идти на прорыв. Короче говоря, быть глубоко приверженным как коуч команды, включает в себя способность стоять в огне ради роста команды.

Полную версию статьи и другие материалы читайте на www.tcworld.ru

Перевод: Евгения Самсонова, АСС

Оригинал: https://teamcoachinginternational.com/five-essential-team-coaching-competencies